Partners in development

This posting is part of the partners@work series.

Whether you are a producer of high tech equipment or a service provider offering business advice, whatever you line of business, you will always strive to make your products and services better.Every company learns, researches and discovers. Per definition research costs money, a lot of money. And money is a good motivator to seek out other organization that have the same problems.

In general there are three ways of working with partners to share costs for research and development: sharing ideas, working on a common standard and joint product development.

Sharing ideas

Remember the story of the three blind people who touch an elephant? The first feels a tree, the second a hose and the third feels a wall. Only by communicating, they can fit the pieces of the puzzle together. Only by talking to others in the field you can gain a better understanding of the market place. Round table meetings and mini-conferences are great methods of getting the ideas flowing. Join existing expert groups. Or even better: start your own! In this way you, as the organizer, can direct the meeting to fit in with your goals. You, as the sponsor, will be seen as the thought leader. If you feel that a strong association with your company is not appropriate, then there is always the option of giving the group a it’s own generic name. When choosing this option, do stay in control and make sure you have the official status of lead sponsor.

Working on a common standard

Not many companies in the world have the luxury of being able to prescribe a new standard. Setting standards requires a lot of work. Developing, proposing and realizing standards needs the cooperation of many individuals and organizations. Working with partners is not optional, is not something you could consider: it is a must.

If standards are so hard to establish, why would you want to put in all the effort? Standards make life in general easier in a number of ways. The most important reason is that a standard is common language, an agreement on how stuff is done. It allows multiple parties to work together relatively independently. They work completely separately as long as they adhere to the standard that was set.

For any giving problem only one or a small number of standards will survive. Other standard ways of solving the problem, which seemed like a good idea at the time, will simply die. Your organization will only survive if your offering is build on top of the surviving standard. You better pick the right one. This means you can look for the dominant standard in the market and stick to that. Make sure your offering is fully compliant and tap into the existing market place with like minded clients. The other option, more riskier one, is to set your own standard. This option is obviously only possible in emerging technologies (the internet is a good example). Again it may be a good idea to develop the standard under it’s own name instead of your organization’s name. When you are setting the standard, you have to create a community – and later a market place – that is willing to accept you and adopt your standard. Your attitude needs to be very black and white: people are with you or against you; they are your partner or your enemy. If your standard gets adopted naturally the market will gravitate towards your products and services.

Joint product development

Finally partners can help to complete your product offering. If your product is good, but it could be even better, then it may be wise to work with partners who have the missing pieces. I am not saying that you have done a bad job developing your product; what I am saying that with a little rework you can integrate someone else’s technology or ideas in your product and open up a complete new marketplace. The concept described here goes further than two product that complement each other. When working together in research and development it means that your product and your partners product arc truly integrated. To your clients they work as though it is one product. Perhaps even marketed under a separate name.

Advertisements

Partnering opportunities

This posting is part of the partners@work series.

Building a partner network is an effective way of focusing on a limited number of  activities: to do what you are really good at. To blossom as a company you need to not only develop a product, but also market, sell, support and promote it. You may opt to do all this yourself, but most companies do not have the resources, capability, capacity, time or simply interest to do so.

Most partnerships are oriented towards marketing, sales, service and delivery. You may find that is the same for your company, where your company has developed a product and works with partners in specific geographic markets to generate more revenue than would be possible when working alone. Good partners have an infrastructure in place which allows them to be faster and cheaper than you.

Apart from the efficiency and effectiveness that partners bring, there is another important reason for working with partners: the platform product.A platform acts as a standard on which other companies build their end products. Think of patents or high-tech/software standards like Microsoft Windows. Commonly the platform itself cannot be sold to end clients; instead money is made by selling products that are built using the platform. If your company has developed such a platform product it can make money by demanding royalties for use of the platform.

The more end products are sold, the more royalties are being paid. For platform products it is paramount that the platform is adopted as The standard. Note the capital T. The more acceptances the platform achieves from the large community, the more successful, popular, and revenue generating the platform will be. Building a partner network is the only way to achieve this goal.

Vermijd schuld (behalve financiële)

In het verleden heb je iets gedaan en in de toekomst blijft dat voor ellende zorgen. In het geval van een geldschuld betaal je maandelijks rente over een in het verleden geleende bedrag. Dat zijn kosten die drukken op de winst. Het legt een hypotheek op je bedrijf. Toch is financiële schuld niet het grootste probleem.

Een onderneming heeft niet alleen te maken met geldschuld. Een onderneming bouwt ongemerkt verschillende soorten schuld op. Ik onderscheid financiële schuld, technische schuld, organisatorische schuld en schuld bij klanten.

Bij technische schuld wordt in de productontwikkeling gekozen voor een quick-and-dirty oplossing die voor de korte termijn voldoende is, maar in de toekomst voor problemen zorgt. Soms zijn de problemen in de toekomst zo groot dat ze onoverkomelijk worden en het einde van de Product Life Cycle inluiden.

Organisatorisch schuld is herkenbaar aan inflexibiliteit van de organisatie en een lage motivatie van de mensen die in de organisatie werken. Een duidelijk voorbeeld van dit soort schuld is een consistent hoog ziekteverzuim op de maandagen. Deze schuld ontstaat wanneer een manager niet strak genoeg grip heeft gehad op het bedrijf. In het verleden heeft men de lieve vrede willen te bewaren en bepaald disfunctioneel gedrag niet aan de kaak gesteld. Nu is dat gedrag de norm, is het verspreid door de organisatie en heeft het uiteindelijk de bedrijfscultuur beïnvloed. Organisatorische schuld is daardoor hardnekkig.

Schuld bij klanten werkt op een vergelijkbare manier als organisatorische schuld. Door eens een slecht product of dienst te leveren ontstaat schuld. Een leverancier van een slecht product kan een klant bijvoorbeeld minder makkelijk verwijten dat de facturen te laat betaald worden. Door scherp te sturen op de kwaliteit en afspraken na te komen wordt deze schuld voorkomen, maar hij is hardnekkig. Een klant heeft bij iedere gemaakte fout een argument in onderhandelingen. Een argument dat tot in het eind der tijden wordt ingezet. Lagere prijzen leidt tot meer druk op de kosten waardoor de kwaliteit onder druk komt te staan waardoor de vicieuze cirkel rond is. In tegenstelling tot organisatorisch schuld is schuld bij klanten in te perken tot 1 specifieke klant.

Jim Collins schreef in zijn boek Good to Great dat de geweldige bedrijven vaak geweldig zijn gestart en geweldig zijn gebleven. Hij schreef verder dat het heel moeilijk is om van een middelmatig bedrijf een geweldig bedrijf te maken. Ik denk dat dat komt door deze vier vormen van schuld. Een middelmatig bedrijf met financiële, technische, organisatorische en klantschuld zal een extreem grote uitdaging hebben om geweldig te worden. In tegenstelling tot financiële schuld zijn de andere drie niet makkelijk zichtbaar en daardoor subjectief. Het probleem hiermee is dat ze inwerken op het bedrijfsimago. Nadat de schuld objectief is weggewerkt zorgen ze nog steeds voor problemen. Deze realisatie geeft managers de legitimatie om schuld de kop in te drukken voor het te laat is.

Schuld is niet altijd erg. Soms is het juist goed om even schuld op te bouwen en daarmee op korte termijn een groter bedrijfsresultaat te realiseren. Zo realiseer je met horten en stoten groei en kun je netto meer overhouden. Het is aan de ondernemer om te navigeren op de balans van goed en slecht. Het is de uitdaging aan ieder ondernemer om te weten welke schuld (in alle vormen) hij heeft, dit tijdelijk te laten zijn en hardnekkige schuld af te bouwen.

Mijn kerncompetenties

Ik heb een goed CV, maar het is altijd even puzzelen in welke rol ik precies van grootste waarde ben. Ik merk dat het extreem belangrijk is om te weten wat mijn persoonlijke kerncompetenties zijn. Na diep nadenken en veel sparren met mensen die mij goed kennen (waarvoor mijn dank!) kom ik tot vier dingen die ik meeneem:

  • Ik heb een ruime algemene kennis en ervaring. Met name over a) hoe bedrijven in elkaar zitten (processen, drijfveren, belangen, informatiestromen, systemen, formele en informele organisatiestructuren) en b) software en internet (de industrie, de trends, ontwikkeling van, verwachtingen, mogelijkheden en onmogelijkheden)
  • Ik snap hoe mensen in elkaar zitten: wat ze denken, hoe ze denken, waarom ze de dingen doen die ze doen en welke blokkades je kunt verwachten bij verandering. Deze competentie komt erg van pas bij het managen van mensen, het verkopen aan mensen en het samenwerken met mensen.
  • Ik geef mensen om mij heen energie. Voor mij is het zakelijk leven een spel waarin iedere speler wil winnen, en paradoxaal genoeg de winst het hoogst is als iedereen wint. Ik speel dit spel met een tomeloze en aanstekelijke passie. Ik weet mensen enthousiast te maken en te mobiliseren het spel in volle overtuiging mee te spelen.
  • Tot slot ben ik mijzelf. ‘Ik ben ik’, en dat is ruim voldoende. Je weet wat je aan mij hebt, ik sta open voor kritiek en ben niet te beroerd mijn eigen fouten toe te geven. Dat is niet alleen fijn voor mij, maar ook voor de mensen om mij heen. Die kunnen daardoor, net als ik, helemaal zichzelf zijn.

Dit schrijvend realiseer ik mij nog sterker dat ik niet zomaar in een hokje te plaatsen ben. Misschien ben ik wel de Haarlemmer olie die in iedere organisatie nodig is. En heel misschien is dat wel mijn sterkste competentie.

Vacatures, always be hiring

Ik weet uit eigen ervaring dat het lastig kan zijn om goede mensen te vinden, waar het zowel zakelijk als persoonlijk mee klikt. Vacatures kunnen zomaar drie maanden open staan. En daarnaast is het belangrijk om een keuze hebben uit zoveel mogelijk verschillende kandidaten. In alle jaren dat ik verantwoordelijk was voor het aannemen van medewerkers leerde ik 1 ding: ‘always be hiring’. Werf altijd, ook als je niet direct openstaande posities hebt. Zorg dat je een continue stroom aan sollicitanten heb waar je als bedrijf uit kunt kiezen.

Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om een continue stroom te houden. Allereerst: zorg dat de website actueel is, een positief beeld van het bedrijf geeft en het belangrijkste: dat er vacatures op staan. Een website die het beeld laat zien van een succesvol groeiend bedrijf, staat in schril contrast met de zin: ‘Momenteel hebben we geen vacatures.’ Als bedrijf wil je altijd in contact komen met potentiële kandidaten. Is het niet voor een directe behoefte, dan wel voor een behoefte in de nabije toekomst of om simpelweg contact te houden met de arbeidsmarkt.

Een ander punt heeft te maken met de vacatures zelf. Functies in organisaties staan niet in steen gebeiteld. Niemand doet 100% van de tijd hetzelfde werk. Een Sales Manager die zich 70% van de tijd bezig houdt met verkoop en de resterende 30% met HR? Heel normaal! Vacatures reflecteren dit beeld niet. Ze geven vaak juist een star beeld van de organisatie en haar HR-behoefte. Een vacature voor een full-time Project Manager zal iemand, die inhoudelijk en commercieel bezig wil zijn, niet aanspreken. Terwijl de organisatie met enige creativiteit heel gelukkig kan zijn met die topverkoper die ook nog eens goed kan organiseren.

Bij mijn huidige bedrijf hebben we er voor gekozen om alle mogelijke rollen op de website te vermelden. Deze zijn overzichtelijk en geven een goede indruk van het werk dat binnen de organisatie verricht wordt. Potentiële kandidaten wordt de mogelijkheid gegeven op een functie te solliciteren, en we geven uitdrukkelijk de mogelijk tot een open sollicitatie.

Personeel is het belangrijkst kapitaal van iedere onderneming. Wees er zuinig op en zorg dat potentiële kandidaten solliciteren. Always be hiring, of cru gezegd: pak de krenten uit de pap.

Wat ik leerde als ondernemer (deel II)

Vorige week schreef ik over drie lessen die ik leerde als ondernemer. Na dit geschreven te hebben ontdekte ik er nog drie.

Les vier heeft op het eerste oog niets met ondernemerschap te maken. Ik leerde dat sommige targets zo hard als staal en in steen gebeiteld zijn. Het belangrijkste voorbeeld is winst. Winst maken is inderdaad ook belangrijk wanneer je in loondienst werkt, maar laten we eerlijk zijn. Als medewerker krijg je je salaris toch wel. Ik wil niet zeggen dat ik mij als medewerker geen zorgen maakte over het halen van targets. Een medewerker die een project verklooit krijgt wellicht een reprimande en voelt zich even niet happy, maar ademt gewoon door. Het gevoel is anders. Vergelijk het met een huurhuis versus een koophuis. Op beide ben je zuinig, maar een eigen huis verzorg je net iets beter. Als ondernemer voel je de impact van tegenvallende bedrijfsresultaten direct privé. Na enkele jaren als ondernemer te hebben gewerkt te hebben, merk ik dat ik daardoor nog scherper ben op het halen van doelstellingen. Ik ben mij bewust van de consequenties van falen en succes op een manier die een werknemer per definitie nooit zou kunnen voelen.

Les vijf bouwt voort op de vorige les. Een ondernemer voelt bedrijfsresultaten direct in zijn privé-portemonnee. Zijn salaris (als je dat zo even mag noemen) is afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Een werknemer heeft een vast salaris wat jaarlijks met een paar procent wordt verhoogd. De beoordelingsbasis van salarisverhoging is subjectief. Wellicht dat een bedrijf enkele criteria heeft bedacht om een verhoging te kunnen rationaliseren, maar dan nog. Of iemand salarisverhoging krijgt is in grote mate afhankelijk van het beeld dat de leidinggevende heeft. Met andere woorden: het imago van de werknemer. Ik merkte dat ik als ondernemer mijn ego heel makkelijk kon wegcijferen. Ging iemand er vandoor met een goed idee dat ik ooit opperde? Go ahead! Kreeg iemand anders credit voor mijn harde werk? Als jij dat nodig hebt, gewoon doen! Als medewerker had ik hier moeite mee gehad. Mijn imago was dan te belangrijk geweest en dit soort acties had ik niet over kant kunnen laten gaan. Systemen die belonen op basis van imago promoten inherent haantjesgedrag en egotripperij, bewust of onbewust.

Mensen (ondernemers en werknemers) die werken in een bedrijf krijgen daarvoor een vergoeding. Ze brengen tijd in (handjes en hoofdjes) en worden daarvoor gecompenseerd. Niet meer dan logisch. De zesde les gaat over de wijze van belonen. Medewerkers krijgen een directe compensatie voor hun inbreng: een maand gewerkt is een maand salaris. De beloning voor hun arbeid is direct en finaal. Aan het eind van de maand wordt afgerekend. Afgezien van een eventuele bonus aan het eind van het jaar heeft de medewerker nergens meer recht op. Ondernemers doen doorgaans ook iedere maand een privé-opname, maar zij ontvangen hun echte beloning pas bij verkoop van het bedrijf. Werknemers genieten een onmiddellijke compensatie, werkgevers een uitgestelde compensatie. Het uitstellen van de compensatie houdt een risico in. Gaat het bedrijf failliet, dan is er geen uitgestelde compensatie. Voor de ondernemer is dit acceptabel. De uitgestelde compensatie is potentieel hoog. Doorgaans zal de ondernemer in loondienst maandelijks meer kunnen verdienen, echter door te kiezen voor een uitgestelde compensatie zal hij na verloop van tijd netto meer overhouden. Financieel gezien is werken als ondernemer een lange termijn, en werken als werknemer een korte termijn strategie.