Vergadering in? Telefoon uit!

Laatst zat ik in een vergadering, mijn telefoon ging, en uit pure gewoonte nam ik op. Ik had nog wel de tegenwoordigheid van geest om te vragen of het belangrijk was, maar zelfs dat was een stomme actie. Vandaar mijn nieuwe motto: Vergadering in? Telefoon uit! Een telefoon is alleen niet meer puur een telefoon. Het is een agenda. Je kunt even snel iets opzoeken op internet. Twitterberichtjes sturen is al lang niet meer vreemd; althans niet in mijn bedrijf en in de Tweede Kamer. Het gaat mij dus niet zozeer om de telefoon als apparaat, maar om de telefoon-functie.

Gebeld worden is sowieso al een apart iets. Iemand begint om je aandacht te zeuren en wij hebben onszelf zo geconditioneerd dat we daar zonder nadenken direct gehoor aan geven. Met uitzondering van telefonistes en receptiemedewerkers mag je van mij betreft helemaal zelf bepalen of je telefoon opneemt of niet. Om de één of andere reden vinden we het wél onbeleefd om de telefoon uit te zetten, maar niet onbeleefd als we op een ongelegen moment worden gebeld. En daar zit ook wel logica in. Een beller weet niet of hij gelegen belt, en dat kan hij ook niet weten. Als jij de telefoon op neemt dan mag de beller er van uit gaan dat hij gelegen belt. Bij deze krijgt iedereen van mij de bevoegdheid om zelf te bepalen of een telefoontje op dat moment gelegen is.

Nergens in de telefoonetiquette staat benoemd dat een rinkelende telefoon in alle gevallen per direct moet worden beantwoord en dat een beantwoorde telefoon stante pede moet leiden tot een lang gesprek. Het is mijn inziens omgekeerd. Tijdens een vergadering de telefoon opnemen is juist onbehoorlijk. Men dient rekening te houden met de andere leden van de vergadering. Dat is ook de kern van de etiquette: rekening houden met de gevoelens van anderen en met de gebruiken in een samenleving, in alle situaties waarin mensen met elkaar omgaan. Dat zijn dus niet alleen de gevoelens van de beller, maar ook de gevoelens van de vergadering. Nogmaals: het is juist oké om de telefoon niet op te nemen.

Maar sommige telefoontjes moet je toch opnemen? Stel dat het belangrijk is? Goed punt, echter… Ten eerste gaat het niet om belangrijk, maar om urgent. Wordt je gebeld en kun je je automatische gedrag om de telefoon op te nemen niet weerhouden? Vraag dan of het urgent is, of dat je zo even kunt terug bellen. Dat is een heel logische en heel beleefde vraag. Jammer dat hij niet vaker gesteld wordt. In mijn eerder genoemde voorbeeld belde een vriendin om door te geven dat ze in het ziekenhuis ligt. Heel belangrijk, maar zeker niet urgent. Op dat moment kon ik er niets mee, maar ik legde met mijn telefoon-opneem-actie wel een vergadering twintig minuten lam. Ik had gerust ná de vergadering terug kunnen bellen. Dit is wellicht een cru voorbeeld, maar het maakt wel duidelijk dat het tijd is voor nieuw gedrag ten aanzien van telefoongebruik.

De eerst stap is het uitschakelen van je voicemail. Het niet in kunnen spreken van een voicemailbericht leidt tot vier mogelijkheden (in volgorde van urgent naar niet urgent): 1. Een urgente beller, belt gerust nog een keer om te laten weten dat hij/zij jou nu echt moet spreken. 2. De urgente beller stuurt je een sms met een korte concrete vraag. Daarna is het aan jou om te besluiten of je vergadering onderbreekt. 3. Je ontvangt later een e-mail van de beller, die je na de vergadering kunt lezen en beantwoorden. 4. Je hoort er nooit meer iets van, de beller heeft op een andere manier antwoord gekregen op zijn vraag. Mocht je er nog niet aan toe zijn om je voicemail uit te zetten, dan zijn er overigens diverse dienstverleners die voicemail om kunnen zetten naar uitgeschreven e-mail.

Advertisements

Vof of bv?

Vorige week werd mij gevraagd waar je op moet letten als je een bedrijf start. De vraag was met name gericht op de bedrijfsvorm. In dit geval: vof of bv. De vraag kwam mij bekend voor; ik had hem mijzelf menig maal gesteld dit jaar. Octavalent is een vof, maar is dat handig? Is het een goed idee om van Octavalent een bv te maken? Uiteindelijk komt het neer op drie punten: belastingdruk, aansprakelijkheid en duidelijkheid.

Iedere boekhouder, accountant en fiscalist die je de vraag stelt ‘vof of bv?’ zal je voor kunnen rekenen bij welke winst de ene rechtsvorm handiger dan de ander. De stelregel is de volgende: des te hoger de winst, des te liever een bv. Houd bij deze kille berekening zelf ook rekening met eventuele subsidies die als vof anders tellen dan voor de bv. Denk hierbij aan de WBSO (de subsidie voor speur- en snuffelwerk). Afgezien van deze tip kun je fiscale zaken het beste aan een fiscalist vragen.

Iemand met een vof (of eenmanszaak) is voor schuldeisers zo goed als vogelvrij. Bedrijf failliet betekent een persoonlijk failliet. Om dit te voorkomen wordt aangeraden een bv te starten. Dit lijkt een afdoende maatregel, maar ten aanzien aansprakelijkheid is er voor menig ondernemer in de praktijk tussen een vof en bv weinig verschil. Bij een banklening zul je ook privé moeten tekenen (en als je getrouwd bent, moet ook je partner tekenen). Vof of bv: bij grote leningen ben je altijd hoofdelijk aansprakelijk. Maar laten we één stap terug gaan. Een faillissement wordt vaak veroorzaakt door slecht beleid (bij wanbeleid ben je ook altijd aansprakelijk) of een conflict met een klant of leverancier waardoor je uiteindelijk je rekeningen niet meer kan betalen. Voor zakelijke conflicten kun je een verzekering afsluiten. Ik schrijf kan, maar bedoel eigenlijk moet. Doe dit gewoon! Bij een beginnend conflict kun je je laten adviseren door een jurist en mocht het echt fout gaan, dan kan de verzekering een deel van de schade dekken. Aansprakelijkheid kan een goede reden zijn om te kiezen voor een bv, maar bedenk goed dat de persoonlijke risico’s groot blijven. Door een goed beleid, een goede organisatie en bovenal goed contact met klanten kom je een heel eind.

Tot slot geeft een bv een stuk duidelijkheid. In een bv zijn de rollen duidelijker gescheiden tussen betrokkenen: aandeelhouders, directie en werknemers. Het is duidelijker wie wat doet, wat je van elkaar kan verwachten en wie waar recht op heeft. Bij een vof lopen relaties vloeiend in elkaar over en is het administratief gezien een hoogstandje om rollen gesplitst te krijgen. Ter illustratie: binnen een eenmanszaak of een bv met management-bv’s is het betrekkelijk eenvoudig om een computer voor thuis ‘via de zaak te boeken’ en zo fiscale voordelen te ontvangen (ik promoot hier niets!). In een vof is dit afrekeningstechnisch een drama. De definitie van winst is ook een illustratief voorbeeld. De winst van een bv, is het bedrag dat overblijft wanneer alle kosten van de omzet af zijn. Dus ook de vergoeding voor de directie. Bij een vof is de winst, de winst voor vergoedingen. Bij een vof met drie vennoten is een winst van 50.000 euro een erg slecht verhaal. Gevoelsmatig klopt dit niet en dat zal constant verwarring geven. Een bv met 50.000 euro winst is gewoon 50.000 in the pocket. Duidelijker kan niet. Een zelfde verwarring kan ontstaan bij het zoeken van financiering van investeerders. Een vof is vergelijkbaar met samenwonen. Dat kan heel goed, maar zodra er kinderen komen moet je wel zelf pro-actief allerlei zaken gaan regelen. Zodra je besluit te trouwen dan zijn een heleboel zaken één keer goed geregeld. Al zijn er natuurlijk romantischere redenen om elkaar in zee te gaan. Ook hier promoot ik niets.

Het belang van Personal Mastery voor medewerkers

Personal Mastery is de mogelijkheid om te groeien en te leren op een persoonlijk niveau. Het concentreert zich op aspecten van leren en de lerende organisatie die behoren bij de individu. Personal Mastery is de discipline van het continu verhelderen en verdiepen van de persoonlijke visie, het focussen van energie, het ontwikkelen van geduld, en het objectief waarnemen van de realiteit. Het hebben van een overtuigende visie en het geworteld zijn in de realiteit brengt mensen in een spagaat die leidt tot creatieve spanning. Leiders gebruiken deze spanning om energie op te wekken die nodig is om verandering tot stand te brengen (Senge, 1990; Sense et al., 1994). Personal Mastery is persoonlijk leiderschap. Leiderschap is een werkwoord in plaats van een zelfstandig naamwoord. Het gaat erom wat een leider doet, en niet welke plaats hij in neemt in een organisatie (Koehle et al., 2008). Persoonlijk leiderschap is voor iedereen belangrijk, onafhankelijk van zijn positie.

De hedendaagse kenniseconomie stelt nieuwe eisen aan bedrijven en hun medewerkers. In een kenniseconomie gaat het er niet per se om hoe je iets doet, maar wat je doet. Hierbij moet continu wordt gezocht naar nieuwe innovatieve manieren om te voldoen aan de wensen van de markt. Personal Mastery (persoonlijke en professionele ontwikkeling), het lerend vermogen van de organisatie en innovatie zijn hierin drie belangrijke concepten. (Nonaka and Takeuchi, 1995). Ook is het voor organisaties steeds lastiger om personeel te vinden. Het behouden van medewerkers en ze laten groeien binnen de organisatie is cruciaal (Koehle et al., 2008).

Personal Mastery heeft (via innovatie en lerend vermogen) een positieve invloed heeft op de prestaties van zowel grote, middelgrote en kleine bedrijven (García-Moralesa et al., 2007). Koehle suggereert dat een training met betrekking tot Personal Mastery helpt in het behouden van medewerkers door het vergroten van betrokkenheid, enthousiasme en motivatie (Koehle et al., 2008).

Ondanks de positieve effecten van aandacht voor Personal Mastery zijn directies van bedrijven sceptisch (Senge et al., 1994). Binnen Personal Mastery spelen concepten als visie, spanning en intuïtie een rol. Deze zijn niet tastbaar en worden als een verspilling van tijd gezien. Ook is er angst dat Personal Mastery medewerkers meer macht geeft. Zeker als bedrijfsvisie en persoonlijke visie niet in overeenstemming zijn. MKB-bedrijven in het bijzonder besteden gebruikelijk minder aandacht aan Personal Mastery. Enkele redenen hiervoor zijn: gebrek aan opgeleide trainers, meer druk op kortetermijnresultaten en gebrek aan structuur (Argyris and Schön, 1996; García-Moralesa  et al., 2007; Senge et al., 1994; Yu, 2001).

Enerzijds wekt het verbazing dat niet alle bedrijven aandacht geven aan Personal Mastery. Anderzijds is het even vreemd dat niet alle medewerkers gebruik maken van beschikbare trainingen (Koehle et al., 2008). Echter iemand dwingen om persoonlijk te groeien werkt zelfs contra-productief. Niemand kan de Personal Mastery van een ander vergroten (Senge et al., 1994). Meer onderzoek naar de effecten van Personal Mastery voor de individu kan de bewustwording van medewerkers vergroten en meer interesse in Personal Mastery stimuleren.

Literatuurlijst

Argyris, C., Schön, D.A., 1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Addison-Wesley, Reading, MA.

García-Moralesa  et al., 2007. Influence of personal mastery on organizational performance through organizational learning and innovation in large firms and SMEs. Technovation.

Koehle et al., 2008. The Role of Personal Mastery in Clinical Practice: How Personal Leadership Can Transform the Workplace. Journal of PeriAnesthesia Nursing.

Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York.

Senge, P.M., 1990. The Fifth Discipline. Doubleday Publ., New York.

Senge, P.M., Roberts, C., Ross, R.B., Smith, B.J., Kleiner, A., 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. Doubleday Publ., New York.

Yu, T.F., 2001. Toward a capabilities perspective of the small firm. International Journal of Management Reviews 3, 185–197.

Leadership development through personal mastery

The text in this posting is copied and slightly adapted from the article: The Role of Personal Mastery in Clinical Practice: How Personal Leadership Can Transform the Workplace (Koehle et al., 2008).

Development is not targeted only at developing hard skills such as competencies; it is also aimed at developing the person more holistically, recognizing that in doing so, the potential exists to transform the work environment and, subsequently, the culture. This development is based on the premise that everyone in the organization can play a leadership role, and that by developing the leadership potential of employees, the culture can be affected positively.

One needs to create or uncover a new kind of leadership—leadership that is less about positional authority and more about leading from wherever you are in the organization. If staff views problems as opportunities for learning, is comfortable with developmental feedback, and, finally, is grounded in collaborative relationships, an organization is more nimble, engaged, and adaptable. The light at the end of the tunnel is leadership that embraces a work environment built on collaborative and supportive management — an environment that embodies respect and trust, where all staff feel valued through an open exchange of ideas.

Leadership is a verb rather than a noun: what is important is what the leader does rather than the title he or she holds. We all need to be leaders regardless of our formal title or role. This starts with inner self-leadership and moves outward to influence, guide, support and lead others. The process of becoming a leader is the same as the process of becoming a highly effective human being. Leadership development is ultimately personal development. This perspective underscores that, as the leader grows, learns, and adapts, so the organization grows, learns, and adapts.

Personal mastery is the discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively. The twin thrusts of defining a compelling vision and of staying connected to current reality reveals a gap. It is in this gap between vision and reality that creativity resides. This is a creative tension. Leaders use the gap between their current and desired state to create energy for change. This is the play of energy within the concept of personal mastery. Personal mastery comes not from merely accumulating energy but from processing this energy in the light of our awareness. Personal mastery is the science and art of channeling energy from that which we consider purposeless to that we hold as purposeful.

Personal mastery or personal leadership is essentially mindful. It is the motivation of the individual to take charge of his or her own life. Personal leaders realize that leadership is not a position or title, but an outlook on life and their role in the world. The missing link in leadership development is growing the person to grow the leader. This notion of personal awareness and development as integral to leadership has its roots in both eastern and western spiritual traditions, as well as secular traditions.

Leaders must be engaged in the process of changing themselves — how they think and feel, what assumptions they make, and how they behave — as a major vehicle to inspiring the same value-driven changes in others and ultimately the organization.

Openbaar ook de kosten aan medewerkers

Managers hebben de neiging informatie achter te houden voor hun medewerkers. Hierbij doel ik met name op financiële informatie. Het achterhouden van financiële cijfers kan heel valide zijn. Alleen de grondhouding is vaak verkeerd. Informatie wordt veelal gedeeld op een need-to-know basis; informatie wordt alleen verstrekt als een medewerker het echt nodig heeft. Ik pleit ervoor informatie altijd te delen, tenzij er een goede reden is om dat niet te doen.

Er zijn veel bedrijfstakken waarin bedrijven graag de boeken van de concurrentie in zouden willen zien. Om deze reden hebben eenmanszaken een minder uitgebreide rapportageplicht dan beursgenoteerde bedrijven. Ook het openbaren van salarisgegevens is controversieel. Omzet wordt vaak wel gedeeld met medewerkers. Het idee is dat medewerkers hier invloed op hebben. En door de omzetcijfers te delen worden medewerkers gestimuleerd hun werk beter te doen.

Er zijn weinig bedrijven die hun kosten bekend maken. Medewerkers met informatie over omzet én kosten kunnen makkelijk de winst uitrekenen. Dit geeft een ondernemer (vooral een DGA) een onbehagelijk gevoel. Eén denktrant is dat winst en verlies het domein is van de ondernemer en daar hoeft hij geen verantwoording over af te leggen. Een ander is dat de medewerker toch geen invloed heeft op de kosten. Ik vraag mij af of dit waar is; en of dit niet gewoon een rationalisatie is van de eerste denktrant. Het geheim houden van kosten is wat mij betreft een foute keuze.

Je kunt omzet en kosten vergelijken met twee zeilboten die een wedstrijd varen over de oceaan. De omzet-boot moet winnen van de kosten-boot; hij moet als eerste in de haven aankomen. Elk uur voorsprong is winst. Plaats nu de medewerkers op de denkbeeldige omzet-boot en vertel ze dat ze zo hard mogelijk hun best moeten doen. Ik ben er van overtuigd dat de motivatie zal stijgen wanneer het team informatie krijgt over de te varen route, het afstandsdoel voor de komende dag en hoe het team tot nu toe gepresteerd heeft. Veel managers zijn het hiermee eens, en dit is exact de reden dat veel bedrijven omzettargets stellen en medewerkers feedback ontvangen.

Een goed presterende omzet-boot is geen garantie voor succes. De omzet-boot moet wel winnen van de kosten-boot. Zonder zicht op de kosten hebben medewerkers geen idee hoe de omzet het doet in vergelijking met die kosten. En dat lijkt mij toch wel essentieel. Door alleen omzettargets te stellen zijn we er niet. Omzettargets zijn doelen, maar geven geen urgentie aan. Niets is meer urgent dan een omzet-boot op achterstand van kosten-boot.

Het is niet nodig om de kosten heel gedetailleerd vrij te geven. Een totaalbedrag is ruim voldoende. Het kan een goed idee zijn om de kostenprognose ruim te schatten en de gewenste winst alvast bij de kosten op te tellen. Hiermee wordt de lat hoger gelegd en is een kleine achterstand bedrijfsmatig acceptabel. In elke wedstrijd motiveert niets beter dan een tegenstander op een kleine voorsprong.

Waterfall meets Scrum

Waterfall wordt door ontwikkelaars verketterd, Scrum wordt door klanten niet begrepen. De waarheid zal wel in het midden liggen. De gedachte achter de waterfall-methode is dat je vooraf diep nadenkt, zodoende tot een beeld komt wat er gebeuren moet en dan een fixed-price schatting afgeeft. Ontwikkelaars noemen deze aanpak BDOF (Big Design UpFront), en dat is niet lief bedoeld.

Het standpunt van ontwikkelaars is dat klanten er op moeten vertrouwen dat ze goed hun best doen. Ontwikkelaars zijn per slot van rekening professionals die weten wat ze doen. En dat kan allemaal wel waar wezen, maar de klant trapt hier niet in. Hij wil linksom of rechtsom weten wat iets gaat kosten voor hij ergens een handtekening zet. De klant wil dus BDOF.

Ontwikkelaars en klanten liggen hierover al eeuwen in discussie, maar uiteindelijk wint de klant. Of beter gezegd: de ontwikkelaar verliest. BDOF is niet haalbaar, de ontwikkelaar schat maar wat en ja hoor… we hebben de poppetjes aan het dansen. Weer een project wat faliekant verkeerd afloopt. Wie met de gebakken peren zit is afhankelijk van de afspraken: bij uurtje-factuurtje is dit klant, bij fixed-price de ontwikkelaar. De klant kent dit spel zo onderhand, en eist fixed-price.

Ooit in de vorige eeuw vond men de functiepunten-analyse uit. Na de BDOF analyseerde men het aantal functies van een systeem (en nog een paar andere kenmerken) en berekende zo de projectprijs. Functiepunten-analyse is al lang niet meer populair, maar wordt desondanks veel toegepast onder de noemer (hier komt ie): Story-Points. Rechtstreeks uit de Scrum-stal. Door vooraf met de klant een analyse te maken van de User Story’s en deze punten te geven kan een goed beeld worden gekregen van de totale projectkosten.

Scrum meets waterfall zou je zeggen. En dat klopt. Hard-core agilisten zijn echter nog niet blij. Het probleem van BDOF is namelijk niet ontkracht. Het grote probleem van BDOF is dat je vooraf helemaal niet kan weten wat je achteraf wil hebben. Het idee is dat de klant gaande weg nieuwe ideeën op doet en moeten kunnen sturen in de ontwikkeling. Volgens de letter van het argument klopt dat volledig. Geen enkel project wordt exact zo opgeleverd als het van te voren bedacht is. Gaande weg is er altijd voortschrijdend inzicht.

Maar wacht eens! Als je User Story’s hebt, met een nauwkeurige inschatting, dan heb je toch een startpunt? Je hebt dan toch een goed verhaal wat de klant begrijpt en waar hij voor wil tekenen? En als de klant besluit dat hij iets anders wil, dan kun je naar harte lust User Story’s wisselen! BDOF heeft dus wel degelijk een functie. Niet om te beschrijven wat we exact gaan opleveren, maar om een richting en omvang te schatten, om elkaar te leren kennen en om vertrouwen te winnen.

Is Octavalent het slimste bedrijf van Nederland

Octavalent dingt mee naar de titel ‘Slimste bedrijf van het jaar’. Dit is een wedstrijd uitgeschreven door het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie). Van hun website: “Het NCSI wil bijdragen aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit, betere benutting van talenten binnen organisaties en meer werkplezier.”  De prijsuitreiking (hopelijk aan ons) vindt plaats tijdens de Energiedag 2010, georganiseerd door de MKB Krachtcentrale. Van hun website: “De MKB Krachtcentrale verbindt mensen en zet ze in hun kracht. Mensen zijn de kern van een organisatie. Benut hun vakmanschap en denkkracht om te innoveren en een hogere productiviteitsgroei te realiseren. In de MKB Krachtcentrale kunnen adviseurs hun ervaringen met slimmer werken in de etalage zetten en kennis delen.”  Zoals je kunt lezen uit de teksten gaat het om de vraag hoe mensen slimmer, leuker en productiever kunnen samenwerken. Een thema dat goed past bij Octavalent. Hierbij onze inzending.

Octavalent realiseert internetdromen
Softwarebedrijf beleeft droomgroei; in crisistijd van 4 naar 11 medewerkers.

Aanleiding
In 2008 was Octavalent een klein bedrijf met zeer grote toewijding naar haar klanten, maar zonder controle of sturing. Er was weinig grip op de planning en duidelijke afspraken met klanten ontbraken. Projecten werden slechts met het nodige kunst- en vliegwerk opgeleverd.

Aanpak
Vertrouwen is het natuurinstinct van Octavalent. Echter, vertrouwen is niet voldoende. In de transformatie van Octavalent zijn een groot aantal factoren van belang geweest; vertrouwen in combinatie met openheid en controle waren de belangrijkste. De projectmanagement-methode SCRUM faciliteerde een wekelijkse verbetercyclus. Door successen & teleurstellingen te openbaren én actie te ondernemen, presteerde Octavalent iedere week weer iets beter. Het ontstane vliegwieleffect gaf iedere week meer ruimte voor structurele verbeteringen. Zo werd het product van Octavalent helder benoemt, een visie en doelstelling voor de lange termijn geformuleerd, overlegmomenten in een duidelijke structuur gegoten, medewerkers aangetrokken voor specialistische functies en operationele processen geautomatiseerd. Het belangrijkste van alles: deze verbeteringen werden niet alleen geïnitieerd door de directie, maar door het hele bedrijf. De medewerkers zitten letterlijk in de drivers seat. Medewerkers schrijven zelf het personeelshandboek, projecten worden gezamenlijk ingeschat en de vrijdagmiddagborrels en de kwartaaluitjes (met veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling) worden georganiseerd door de zelfbenoemde manager Sfeer & Gezelligheid.

Wat het oplevert
De aanpak en filosofie van Octavalent hebben het bedrijf geen windeieren gelegd. Door zeer exacte inschattingen te maken voor offertes – menig ICT-project is jaloers op een foutmarge van ± 5% – werd het vertrouwen van klanten gewonnen. Mede daardoor groeiden de omzet en de winst in het crisisjaar 2009 met dubbele cijfers. Het aantal medewerkers groeide mee van vier naar elf. De goede prestaties maakten indruk op investeerders die graag bereid waren de groei voor te financieren.

Resultaten
Naast de positieve cijfers is er in het bedrijf een duidelijk positieve vibe aanwezig. Iedereen is volledig gemotiveerd om een topprestatie te leveren. Niet omdat het moet, maar omdat men het intrinsiek wil. Werken aan een kwalitatief hoogstaand product stimuleert om het beste uit jezelf te halen. Dit is te merken in de openheid waarmee medewerkers samenwerken, de grote mate van communicatie, de stijging in productiviteit, meer slagkracht om grote project goed uit te voeren en een betere band met klanten. Een recent uitgevoerde audit door¬ een externe onafhankelijke auditor bevestigt dit beeld. Buiten de eigen organisatie heeft Octavalent toegang gekregen tot sterke (innovatie)partners zoals Syntens, Port4Growth, Microsoft, TNO en de TU Delft.

Succesfactoren

  • Durf te investeren, niet alleen in euro’s, maar zeker in de zachte factoren.
  • Openheid naar medewerkers vergroot betrokkenheid. Wees niet bang.
  • Blijf kritisch, zorg dat je over de juiste kwaliteiten beschikt en zet de juiste mensen in voor de juiste taak.