Brown-field marketing

Een persoon die werkt op de afdeling marketing is een marketeer. En zijn baas is de marketing manager. Marketing is een vak. Maar wat is marketing? En wat doen die mensen op de afdeling marketing precies? Er zijn twee uitersten manieren van marketing. Ik noem deze: green-field and brown-field marketing. In twee blogpost zal ik uitleggen wat ik hier mee bedoel.

Hoewel het theoretisch beter is om green-field marketing te bedrijven, zul je praktisch gezien moeten werken met de klanten en de technologie die je in huis hebt. Dit is het werkveld van brown-field marketing. Bij brown-field marketing zijn het product en de doelgroep een voldongen feit. Het gaat er niet om te bepalen welke product ontwikkeld moet worden, maar hoe het reeds ontwikkelde product gepositioneerd kan worden.

Dit wordt ook wel marcom genoemd, een samentrekking van de woorden marketing en communicatie. De afdeling marketing is verantwoordelijk voor de communicatie naar de markt over het bedrijf en de producten die zij levert. Zij doet dit op zo’n manier dat de propositie van het bedrijf duidelijk en positief overkomt op de doelgroep. Zij schets de doelgroep een positief, aantrekkelijk en overtuigend plaatje van de toekomst waar mensen in willen geloven en hun geld aan uitgeven.

Brown-field marketing heeft zo de volgende doelstellingen: a) zorgen dat iedereen binnen de doelgroep het bedrijf kent en weet wat de producten zijn, b) dat iedereen binnen de doelgroep het bedrijf vertrouwd en c) dat iedereen binnen de doelgroep vertrouwen heeft dat de producten doen wat beloofd wordt. Met andere woorden: dat de belofte die het bedrijf maakt wordt waargemaakt.

De doelgroep dient het bedrijf en haar producten niet alleen positief en aantrekkelijk te percipiëren. De doelgroep dient ook tot aanschaf over te gaan. Of dit een klus is die specifiek bij marcom ligt is afhankelijk van het type product. Het is goed mogelijk dat op dit punt het stokje wordt over gedragen aan de afdeling verkoop. In die zin is er sprake van een duidelijk proces: van green-field marketing via productontwikkeling naar brown-field marketing en verkoop.

Green-field marketing

Een persoon die werkt op de afdeling marketing is een marketeer. En zijn baas is de marketing manager. Marketing is een vak. Maar wat is marketing? En wat doen die mensen op de afdeling marketing precies? Er zijn twee uitersten manieren van marketing. Ik noem deze: green-field and brown-field marketing. In twee blogpost zal ik uitleggen wat ik hier mee bedoel.

Als op een strategische manier naar marketing wordt gekeken, dan wordt vaak de volgende quote aangehaald: “Marketing is veel te belangrijk om aan de marketingafdeling over te laten.” In deze visie staat de marktbehoefte voorop. Vandaar het wordt marketing. Vanuit de behoefte wordt beredeneerd en onderzocht welk product een bedrijf moet aanbieden. Dit is wat ik noem green-field marketing.

Green-field marketing gaat uit van een onbeschreven blad, oftewel een geheel leeg veld met alleen maar groen gras. Vandaar de term green-field. Het enige wat je hebt is een bak geld en meer niet. Je mag zelf bepalen welke klanten je op welke manier gaat benaderen. Deze benadering is echter vooral theoretisch relevant.

In de praktijk kun je green-field marketing nooit in pure vorm toepassen. Kijk maar eens naar de eerste vraag: “Wie is de klant?” Kun je als bedrijf zo uit de lucht een doelgroep bepalen? Vaak niet. Bijna altijd heb je als bedrijf al een product en een bestaande klantenkring. Deze kun je overboord zetten, maar dan gooi je het kind met het badwater weg. Het is verstandiger om je bestaande klanten als uitgangspunt te pakken.

Als je uitgaat van je bestaande klanten, dan kun je inderdaad nog steeds bedenken wel behoefte jouw klanten hebben. Echter dan dient zich het volgende praktische probleem aan: je hebt vaak ook al een product met bijbehorend productiefaciliteit en een groep medewerkers die bekend zijn met jouw product. Je hebt een organisatie staan die er op gericht is een bepaald product op een zeer efficiënte wijze te produceren. Hiermee stoppen is zonde, zo niet onmogelijk.

Hoewel green-field marketing niet strikt toepasbaar is, is het goed om haar grondbeginsel altijd in het achterhoofd te houden: de behoefte van de markt staat centraal.

Garbage can besluitvorming

In een organisatie worden constant keuzes gemaakt. Dit kunnen eenvoudige routinematige keuzes zijn, maar ook complexe incidentele keuzes. In de theorie worden vier belangrijke modellen aangedragen. Dit zijn: homo economicus, begrensde rationaliteit, besluitvorming als proces en het garbage can model [Pascoe-Samson, 1999].

Het vierde model, het garbage can model, is de meest curieuze van het stel. In dit model is geen sprake van structurering in fasen of het verkennen van mogelijkheden. Zelfs het definiëren van een probleem of doelstelling wordt niet onderkend. Het model is dan ook te vinden in situaties waar de doelstelling vaag of zeer abstract is en de betrokkenen niet gestructureerd werken aan het bereiken van de doelstelling. Gevolg hiervan is dat het zeer lang kan duren voordat er besluiten worden genomen.

Na deze verzameling van eigenschappen kan wellicht de indruk ontstaan dat hier sprake is van een ongeorganiseerde chaos. Het garbage can model onderkent echter vier essentiële aspecten die het model organiseren en zeer bruikbaar maken. Dit zijn de aanwezigheid van problemen, oplossingen, deelnemers en keuzemomenten.

Het garbage can model kan gezien misschien beter gezien worden als een discussieforum waar problemen worden aangedragen, al dan niet verband houdend met eerder aangedragen problemen. Naar aanleiding van deze problemen dragen andere deelnemers oplossingen aan waarna een conclusie kan worden getrokken aan de hand van de voorhanden zijnde problemen, reacties en oplossingen.

Vooral voor de begrips- en beleidsvorming is het garbage can model uitermate doeltreffend. Bij het maken keuzes speelt het garbage can model een rol als methode om moeilijke deelproblemen te kunnen overzien of om een visie te vormen over een bepaald onderwerp.

Het garbage can model is uitermate geschikt om oplossingen te verzamelen voor problemen die je nog niet hebt, of nu nog niet op wilt lossen. Door oplossingen en ideeën te verzamelen kan op het moment-suprême snel schakelen. Je hebt als het ware al een hele verzamelen oplossing aangelegd. Handig als je availabilty heuristic wilt vermijden. Maar dat is meteen een volgend verhaal.

Nieuw product? Doe geen uitgebreid marktonderzoek!

Marktonderzoek doen voor een nieuw product is onzin. Vraag iemand of hij interesse zou hebben voor een denkbeeldig nieuw product; wat voor antwoord krijg je dan? Maakt niet uit, niet relevant. Dikke kans dat die zelfde persoon in het echte leven namelijk heel ander gedrag zal vertonen. Dit is voor onderzoekers een welbekend effect.

Toch zul je twee vragen boven tafel moeten krijgen. De eerste vraag gaat over positionering. Stel je hebt een uitvinding. Een briljant idee en de technologie werkt nog ook. Nu komt de uitdaging: maak er een product van. Tegen de markt roepen: ‘Mijn product is de oplossing voor al uw problemen’ werkt niet. Dit is een pluriforme boodschap voor een pluriform publiek.

Een kok kan niet voor alle monden koken. Hij zal moeten uitzoeken naar welk recept in zijn receptenboek het meeste vraag is. Iedere technologie kun je aan de markt op verschillende manieren verkopen. En het is de uitdaging om uit te vinden welke manier het beste werkt.

Een nieuw product positioneren voor een duidelijke doelgroep, een concrete oplossing voor een probleem vinden, is niet voldoende. Je hebt een marktplaats nodig; daar waar vraag en aanbod elkaar tegenkomen. Wellicht niet letterlijk, maar op z’n minst figuurlijk. Klanten kopen alleen als er een marktplaats is.

Ben je blij dat je geen concurrenten hebt? Fout! Concurrenten heb je keihard nodig. Zonder concurrenten geen marktplaats. Kun je geen concurrenten vinden; wees dan creatief en vind een aantal leveranciers die je concurrent zouden kunnen zijn. Creëer zelf een marktplaats. Bedenk dat restaurants die naast elkaar zitten succesvoller zijn, dan restaurants verspreid over de stad.

Conclusie; doe basaal onderzoek en vind het antwoord op de volgende twee vragen: 1) op welke trend kan mijn uitvinding meesurfen en 2) met welke concurrenten kan ik een marktplaats creëren.

Software-ontwikkeling wordt volwassen

In de goeie oude tijd kon je software nog lekker in elkaar rommelen. Letterlijk. Software was buggie (vol met fouten), crashte regelmatig (herinnert u zich het vastlopen van Windows) en onveilig (ik noem hackers die creditcardgegevens zomaar op straat gooien). De software-industrie is zich tegenwoordig bewust van de verantwoordelijkheid die zij heeft. De lat ligt hoog, kwalitatief goede software is de norm.

Veel van de problemen met ‘slechte’ software ontstonden vanuit gebrekkige planningen. Klanten staan te dringen om nieuwe functionaliteit per direct beschikbaar te hebben, tegen de laagst mogelijke kosten. Ontwikkelaars voelden de hete adem in de nek en onder druk van deze en gene gaven ze onrealistische planningen af. Als slagroom op de taart volgende vaak ook nog eens onderhandelingen of de planning niet toch nog een stukje strakker kan. Ondertussen weten we beter.

De snelste manier naar een goede planning, is te vertrouwen op inschattingen van ontwikkelaars. Over het algemeen zijn dit loyale mannen die echt wel hun best doen om iets goed neer te zetten. Historisch gezien kunnen we stellen dat schattingen eerder te optimistisch zijn, dan te conservatief. Onderhandelen met ontwikkelaars is tegenwoordig uit den boze. Hierdoor hebben ontwikkelaars meer ruimte gekregen om hun werk in één keer goed te doen en tools in gebruik te nemen die helpen bij het bewaken van de kwaliteit.

De eisen die de gemiddelde ontwikkelaar stelt aan geschreven code zijn hoog. Even snel iets in elkaar flansen gaat echt niet meer. Softwarebouwers realiseren zich dat het ontwikkelen van goede software tijd kost. Men onderhandelt niet met de klant. Sterker, de balans is doorgeslagen. De opdrachtgever wordt geacht met duidelijke specificaties te komen. Er wordt geen code geschreven voordat duidelijk is wat de bedoeling is. De ontwikkelaar heeft tegenwoordig simpelweg geen zin meer om iets te bouwen wat later niet de bedoeling blijkt te zijn.

In zekere zin heeft de R&D afdeling een bastion voor zichzelf gebouwd en legt zij de verantwoordelijkheid bij haar klant. Echter, er wordt ook kritisch naar de eigen prestatie gekeken. Aanpassing en toevoegingen van functionaliteit moeten passen binnen de softwarearchitectuur. Nieuwe programmacode wordt getoetst door een hele batterij geautomatiseerde testscenario’s. Die dienen bij iedere wijziging opnieuw groen licht te geven. En dit zijn slechts enkele voorbeelden. Het gebruik van allerlei gespecialiseerde tools is gemeengoed. Denk aan moderne ontwikkelstraten met buildservers die en-passant diverse kengetallen meten, van code coverage tot cyclomatic complexity.

Mocht de software in kwestie een product zijn dat door velen gebruikt wordt, dan zijn de eisen nog hoger. Niet alleen moeten de specificaties duidelijk zijn. De nieuwe wensen moet functioneel passen in het product. En het moet door veel mensen makkelijk te leren en eenvoudig in gebruik zijn. Tot slot is het fijn als de documentatie en trainingsmateriaal wordt bijgewerkt, en alle gebruikers op de hoogte worden gesteld. Je kunt gerust stellen dat functies die in de jaren negentig in de ban gingen, zoals functioneel ontwerper en documentatieschrijver, nu hip en retro zijn.

Dit alles betekend dat softwareontwikkeling robuuster, en ook minder flexibel is geworden. Paradoxaal genoeg zijn de kosten gedaald. Dit komt doordat er minder fouten optreden en ontwikkelaars minder tijd besteden aan het oplossen van problemen – één van de duurste onderdelen van softwareontwikkeling. Softwaregebruikers zijn daardoor in de loop der tijd meer tevreden geworden over software. Software is beter en goedkoper. Maar inderdaad: nieuwe functionaliteit kost wel meer moeite. Ach, je moet iets te klagen houden.

Procesmanagement plat geslagen

Procesmanagement, weer zo’n academisch onderwerp. Ingewikkeld, lastig en zeker niet iets waar ik verstand van zou moeten hebben. Ha, dat dacht je! Iedereen is bewust en onbewust elke dag bezig met ‘processen’. Hier komt ie. Eens kijken wat je herkent uit jouw eigen ervaring.

Begin eens bij je zelf. Wat ben je nu aan het doen? Dit stukje tekst aan het lezen. En wat ga je straks doen? En wat deed je voor je deze tekst ging lezen? Wat je ook aan het doen was, het waren activiteiten; je voerde een activiteit uit. Makkelijker is het niet te maken.

Ik deed iets en vervolgens doe jij iets. Ik was bijvoorbeeld deze tekst aan het typen die jij nu leest. Even herhalen: 1. ik schrijf deze tekt en 2. jij leest deze tekst. Twee activiteiten die elkaar opvolgen. Voor je het weet heb je een proces te pakken; activiteiten die elkaar logischerwijs opvolgen. En ook kenmerkend: dit herhaalt zich iedere week weer.

Bij procesmanagement gaat het erom dat je repeterende patronen van elkaar opvolgende activiteiten herkent, evalueert en verbeterd. Moeilijker is het niet, maar dat is vaak al lastig zat.

Wat hebben procedures, processen en beleid met elkaar te maken?

Procedures zijn stap-voor-stap beschrijvingen hoe je een bepaalde taak moet uitvoeren. Gedetailleerd en precies. Eventueel aangevuld met afbeeldingen. Denk aan een routebeschrijving van hoe je van A naar B komt. “Over 500 meter links afslaan.”

Processen zijn een modellering van elkaar opvolgende activiteiten. Het is een abstracte afbeeldingen van hoe het er in werkelijkheid aan toe gaat. Processen zijn niet bedoeld om in alle situaties strikt te worden gevolgd, maar ze zijn een nuttig hulpmiddel om inzicht te krijgen. Processen zijn als een kaart van een metro-stelsel. Wellicht niet op schaal en sommige details zijn weggelaten, maar het geeft globaal een goed overzicht.

Beleid geeft richtlijnen over hoe te handelen in een nieuwe situatie. Het zegt iets voor de waarden en normen waar je voor staat. Jouw principes. Een lijstje van 10 punten van wat je wilt bereiken. Wat je hiervoor wilt doen en wat je absoluut niet wilt doen.

Zowel procedures, processen en beleid zeggen dus iets over ‘hoe te handelen in een gegeven situatie’. Echter, ze doen dit elk met een ander doel en op een geheel eigen wijze. Desondanks moeten ze wel in lijn zijn. Het kan niet zo zijn dat de procedure een handeling voorschrijft die tegen het beleid in zou gaan. Dat is een lastige opgave.

Op zoek naar de bloedtranfusiedienst van het LUMC

Deze posting is een reflectieverslag van een opdracht dit ik voor mijn studie psychologie uitvoerde. De betreffende cursus is Cognitieve Ergonomie, de psychologische tegenhanger van het Delftse Industrieel Onderwerpen. De opdracht was: “Vind de bloedtransfusiedienst van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) zonder te vragen aan de balie. Beoordeel de bewegwijzering van het LUMC tussendoor.”

Op woensdag 24 februari om vijf uur ‘s middags gaan we op weg naar het LUMC, enkele minuten lopen van de faculteit. Vanaf de faculteit is de hoofdingang duidelijk zichtbaar en een logische plaats om het LUMC binnen te gaan. De hal van het LUMC is vrij leeg en je aandacht wordt getrokken door de roltrap die naar een groot atrium leidt, de informatiebalie (waar wij geen gebruik van mogen maken) en de borden die de weg wijzen naar de verschillende afdelingen en zones van het LUMC.

Wij stappen direct af op een groot informatiebord waar vele afdelingen vermeld staan. We zoeken vergeefs naar ‘bloedtransfusiedienst’. De twijfel slaat toe of het LUMC a) wel een bloedtransfusiedienst heeft, b) het bloedtransfusiedienst heet of c) de dienst onderdeel is van een grotere afdelingen die wel op het bord staat. De afdelingen op de wegwijzer zijn op zich logisch alfabetisch gesorteerd, maar vereist wel dat de bezoeker exact weet waar hij naar moet zoeken. Je moet de medische termen kennen.

Zo bevat de wegwijzer een afdeling hematologie. Met z’n vijven komen we tot de consensus dat deze afdeling iets met bloed te maken heeft. We zijn niet zeker dat we hier de door ons gezochte dienst vinden, en besluiten eerst verder rond te kijken. Later blijkt dat de afdeling hematologie zich vlak bij de bloedtransfusiedienst begeeft. Om ons heen kijkend komen we niet verder. We zien een maquette van het LUMC. Wellicht geeft deze ons een overzicht van het gehele gebouw en een aanwijzing naar een logische locatie om de dienst te plaatsen. Dit is net Sherlock Holmes.

We besluiten het LUMC te verlaten en om het ziekenhuis heen te lopen. Wellicht dat buiten wel borden staan die ons verder kunnen helpen. Helaas. Daar worden we niet wijzer van, wel kouder. De kou drijft de noodzaak tot een snelle oplossing op en zo komen we op het idee het internet te raadplegen (mobiel op de telefoon). De locatie van de dienst wordt door mij snel gevonden (E3Q), maar na protesten uit de groep stil gehouden. We besluiten zelf nog maximaal een half uur te zoeken en daarna de op het internet gevonden locatie te verifiëren.

Lopende om het LUMC heen worden de wegwijzers en borden steeds schaarser. Er staan enkele borden naar de eerste hulp en rouwkamers; geen verwijzingen naar de bloedtransfusiedienst, of iets wat daar op lijkt. Tot we langs gebouw E lopen. Dan zien we het gebouw van de bloedbank. Na enig dwalen, vinden we de ingang. Hier zit de dienst echter niet. Later blijkt dat de bloedbank via een loopbrug verbonden is met het LUMC, precies naar de bloedtransfusiedienst. Op zich logisch.

We besluiten via de eerste de beste deur het LUMC in te gaan en daar de bewegwijzering weer op te pakken. Dit kan bij gebouw D. We vinden de afdeling hematologie, maar niet de dienst die wij zoeken. Hiermee loopt onze deadline van dertig minuten ten einde en ik verraad dat we op locatie E3Q moeten zijn. Dit is een gebouw verder. Twee minuten later, om zes uur, staan we bij de door ons gezochte dienst. In gebouw E staat de dienst overigens wel vermeld op de verder duidelijke bewegwijzering.

Het is moeilijk te beoordelen of de bewegwijzering slaagt in zijn opzet. Het is gemakkelijk om op basis van onze zoektocht te stellen dat het LUMC gefaald heeft bij het plaatsen van wegwijsbordjes. Maar er is een twist. Onze zoektocht is opgevallen bij de bewaking van het ziekenhuis. Deze vraagt vermanend wat we aan het doen zijn. Het blijkt dat het niet de bedoeling is dat zomaar iedereen bij de bloedtransfusiedienst binnen loopt.

Het LUMC heeft waarschijnlijk besloten de afdeling niet te promoten op de wegwijzers. De afdeling lijkt bewust verstopt te zijn. Het LUMC is deze keer redelijk geslaagd in haar doelstelling.  Het is belangrijk te onderkennen dat moderne technologieën, zoals mobiel breedband internet, het steeds moeilijker maakt afdelingen te verstoppen.

Moderne middelen kunnen helpen bezoekers de weg te wijzen. Denk hierbij aan een soort TomTom voor binnengebruik. Hierbij wordt de bezoeker persoonlijk geholpen om zijn route te vinden binnen een extreem groot gebouw als het LUMC. Daarnaast kan software op een slimme manier helpen om überhaupt de juiste afdeling te vinden. Door te werken met trefwoorden kan de bezoeker google-en naar de juiste afdelingen.

De ethische verkoper en zijn werkgever

Stel jezelf eens het volgende verhaaltje voor. Een accountmanager (laten we hem in gewoon Nederlands verkoper noemen) neemt ontslag en zijn werkgever schiet in de stress. De verkoper heeft een band opgebouwd met zijn klanten. Zij vertrouwen de verkoper en doen daarom graag zaken met hem. Nu en in de toekomst. Daarom is de werkgever bang dat de verkoper klanten meeneemt naar zijn nieuwe baan.

Het doorsnee arbeidscontract sluit uit dat medewerkers klanten stelen van hun baas. Toch nemen veel verkopers hun contacten stiekem mee. In een extreme vorm doet hij dit (verkopers zijn meestal mannen) door het complete adressenbestand als handzaam Excel-bestand te kopiëren. Het kan subtieler door visitekaartjes thuis te bewaren – wel zo veilig, zeg maar. Linksom of rechtsom is het onvermijdbaar dat een verkoper kennis over de markt en contacten uit de markt meeneemt naar zijn nieuwe werkgever. Een goed persoonlijk contact stopt niet zomaar.

Voor werkgevers is dit slechts nieuws en het is terecht dat ze in alle redelijkheid maatregelen nemen om dit soort ‘diefstal’ te voorkomen. De toegang afsluiten tot de verkoopdatabase is bijvoorbeeld een logische, eenvoudige en effectieve stap. Het beeld waarbij de verkoper door de portier het pand uit wordt geëscorteerd spreekt meer tot de verbeelding; minder effectief, wel smeuïg. Het is ook een beeld wat je als werkgever eigenlijk wilt voorkomen. Het tekent de werkgever als een angstig persoon die bang is ieder moment failliet te gaan.

Laten we eerlijk zijn. Hoe erg is het eigenlijk dat een verkoper er met de klantenlijst vandoor gaat? Het is maar de vraag of de verkoper sowieso in dezelfde branche gaat werken. Bij de directe concurrent dus. Zo ja, dan is de zorg wellicht terecht. Maar hoe geloofwaardig is de verkoper dan? Vandaag product A aanprijzen en morgen product B? Je moet van goede huizen komen als je dat kan uitleggen. Het straalt weinig vertrouwen uit. Geen klant die daar intrapt.

Tegelijkertijd is het vanuit de oud-werkgever gezien nogal hypocriet. Wanneer hij een nieuwe verkoper aanneemt, dan gaat zijn voorkeur toch ook uit naar iemand die ervaring heeft in de markt. Iemand die weet wie de spelers zijn en het liefst goede contacten heeft. Mag je dan als werkgever een nieuwe medewerker aansporen zijn oude contacten als ‘handzaam Excel-bestand’ aan te leveren? Nee, natuurlijk niet. Hier kun je alleen maar op hopen.