Stoppen is de belangrijkste optie die er is

Een paar weken geleden sprak ik iemand die een probleem had met een zakelijke relatie. Hij vroeg mij hoe ik zoiets zou aanpakken. Wat zou ik doen om de relatie te repareren? Vrij direct antwoordde ik met de wedervraag waarom hij niet gewoon zou stoppen met die relatie. Dat was niet het juiste antwoord. En om eerlijk te zijn vond ik het ook nogal laf klinken van mijzelf. Sindsdien heeft de kwestie mij bezig gehouden en ben ik er steeds meer van overtuigd geraakt dat ‘stoppen’ een goed alternatief is. Misschien wel het belangrijkste.

Het eerste voordeel van het alternatief ‘stoppen’, is dat je er weer een alternatief bij hebt. Je hebt plots twee opties: stoppen en doorgaan (en de laatste in verschillende vormen). Door de mogelijkheid van stoppen aan je opties toe te voegen sta je niet meer met je rug tegen de muur. Je schept hiermee ruimte voor jezelf, in je handelen en in onderhandelingen.

Dat je het alternatief ‘stoppen’ beschikbaar maakt, wil niet zeggen dat je de optie moet gebruiken. Door te kunnen stoppen is ‘doorgaan’ geen ‘moetje’ meer, maar een vrije keuze. Je gaat door, niet omdat je moet, maar omdat je dat wilt. Door deze realisatie kom je (weer) in je kracht.

Nu ‘doorgaan’ een keuze is, is het belangrijk om na te gaan waarom je dat eigenlijk wilt. Je moet de voordelen van de relatie boven water tillen. Weten waarvoor je het doet. Dat geeft motivatie om in tijden van een conflict met opgeheven hoofd in de relatie te blijven en jouw deel van de deal goed uit te blijven voeren.

Maar als je weet waarom je in relatie wilt blijven, dan weet je ook wanneer je ermee moet stoppen. Er ontstaat een streep in het zand, die voor beide partijen zichtbaar mag zijn. Er is namelijk niets mis met grenzen stellen. Een tijdelijk disfunctionele relatie is prima, maar niet tegen elke prijs. En als jouw grens echt bereikt is? Dan is stoppen oké. Beter ten halve gekeerd en ten hele verdwaald. Al is het mijn pijn in het hart (en de portemonnee).

5 tips bij vacatures

1. Geef aan welke functies beschikbaar zijn

Medewerkers zijn flexibeler dan ooit. Niemand is full-time verkoper, of full-time receptionist. Medewerkers vervullen veel verschillende rollen. Dat maakt het werk afwisselend en leuk. Maak deze flexibiliteit ook kenbaar in vacatures. Plaats op de bedrijfswebsite een lijst met alle rollen die binnen het bedrijf vervult worden.

2. Moedig open sollicitaties aan

Een vacature geeft een heel sumier beeld van het werk, en kan sollicitanten het gevoel geven dat er geen klik is. Het vinden van goede mensen is lastig. En ook als sollicitanten de deur plat lopen, wil je met zo veel mogelijk kandidaten in contact komen. Geef de gelegenheid tot een open sollicitatie. Zo kom je in contact met zoveel mogelijk werkzoekenden en kun je samen kijken waar de sollicitant van meeste waarde is.

3. Geef een salarisindicatie

Een vacature voor medior-consultant zegt niet zoveel. Wat is het verschil tussen een medior en een senior? 5 jaar relevante werkervaring; wat betekent dat voor de portemonnee? Sollicitanten hebben vaak een salarisrange in gedachte, deze moet overeen komen met het salaris dat het bedrijf in gedachte heeft voor een bepaalde positie. Al is het lastig om zo open te zijn, het geven van een salarisindicatie helpt goed om aan te geven hoe ‘senior’ een kandidaat wordt verwacht te zijn.

4. Gebruik social media om de vacature te promoten

Het vinden van de juiste kandidaat is een informatievraagstuk: de kandidaat weet niet dat er een vacature is. Gebruik alle middelen om informatie over de vacature te verspreiden. Niet ons hele leven speelt zich af op LinkedIn, Twitter of Facebook, maar het zijn nieuwe communicatiekanalen die tot onze beschikking staan. Gebruik ze dan ook. Vraag alle medewerkers in het bedrijf om zich aan te melden op de diverse social networks. Vraag hen de boodschap te verspreiden dat er een vacature is.

5. Bevestig de ontvangst van sollicitaties

Tot slot een tip die zo oud is als de weg naar Rome. Als je een sollicitatie ontvangt, stuur dan even een mailtje naar de sollicitant ter bevestiging. Een sollicitant steekt moeite in het schrijven van een nette brief of e-mail. Waardeer dit. Ga netjes om met sollicitaties. Ook als er geen match is. Deze laatste tip lijkt overbodig (iedereen weet dit toch), maar ik durf te wedden dat er meer imago-schade wordt opgelopen dan noodzakelijk is.

Partners in development

This posting is part of the partners@work series.

Whether you are a producer of high tech equipment or a service provider offering business advice, whatever you line of business, you will always strive to make your products and services better.Every company learns, researches and discovers. Per definition research costs money, a lot of money. And money is a good motivator to seek out other organization that have the same problems.

In general there are three ways of working with partners to share costs for research and development: sharing ideas, working on a common standard and joint product development.

Sharing ideas

Remember the story of the three blind people who touch an elephant? The first feels a tree, the second a hose and the third feels a wall. Only by communicating, they can fit the pieces of the puzzle together. Only by talking to others in the field you can gain a better understanding of the market place. Round table meetings and mini-conferences are great methods of getting the ideas flowing. Join existing expert groups. Or even better: start your own! In this way you, as the organizer, can direct the meeting to fit in with your goals. You, as the sponsor, will be seen as the thought leader. If you feel that a strong association with your company is not appropriate, then there is always the option of giving the group a it’s own generic name. When choosing this option, do stay in control and make sure you have the official status of lead sponsor.

Working on a common standard

Not many companies in the world have the luxury of being able to prescribe a new standard. Setting standards requires a lot of work. Developing, proposing and realizing standards needs the cooperation of many individuals and organizations. Working with partners is not optional, is not something you could consider: it is a must.

If standards are so hard to establish, why would you want to put in all the effort? Standards make life in general easier in a number of ways. The most important reason is that a standard is common language, an agreement on how stuff is done. It allows multiple parties to work together relatively independently. They work completely separately as long as they adhere to the standard that was set.

For any giving problem only one or a small number of standards will survive. Other standard ways of solving the problem, which seemed like a good idea at the time, will simply die. Your organization will only survive if your offering is build on top of the surviving standard. You better pick the right one. This means you can look for the dominant standard in the market and stick to that. Make sure your offering is fully compliant and tap into the existing market place with like minded clients. The other option, more riskier one, is to set your own standard. This option is obviously only possible in emerging technologies (the internet is a good example). Again it may be a good idea to develop the standard under it’s own name instead of your organization’s name. When you are setting the standard, you have to create a community – and later a market place – that is willing to accept you and adopt your standard. Your attitude needs to be very black and white: people are with you or against you; they are your partner or your enemy. If your standard gets adopted naturally the market will gravitate towards your products and services.

Joint product development

Finally partners can help to complete your product offering. If your product is good, but it could be even better, then it may be wise to work with partners who have the missing pieces. I am not saying that you have done a bad job developing your product; what I am saying that with a little rework you can integrate someone else’s technology or ideas in your product and open up a complete new marketplace. The concept described here goes further than two product that complement each other. When working together in research and development it means that your product and your partners product arc truly integrated. To your clients they work as though it is one product. Perhaps even marketed under a separate name.

Partnering opportunities

This posting is part of the partners@work series.

Building a partner network is an effective way of focusing on a limited number of  activities: to do what you are really good at. To blossom as a company you need to not only develop a product, but also market, sell, support and promote it. You may opt to do all this yourself, but most companies do not have the resources, capability, capacity, time or simply interest to do so.

Most partnerships are oriented towards marketing, sales, service and delivery. You may find that is the same for your company, where your company has developed a product and works with partners in specific geographic markets to generate more revenue than would be possible when working alone. Good partners have an infrastructure in place which allows them to be faster and cheaper than you.

Apart from the efficiency and effectiveness that partners bring, there is another important reason for working with partners: the platform product.A platform acts as a standard on which other companies build their end products. Think of patents or high-tech/software standards like Microsoft Windows. Commonly the platform itself cannot be sold to end clients; instead money is made by selling products that are built using the platform. If your company has developed such a platform product it can make money by demanding royalties for use of the platform.

The more end products are sold, the more royalties are being paid. For platform products it is paramount that the platform is adopted as The standard. Note the capital T. The more acceptances the platform achieves from the large community, the more successful, popular, and revenue generating the platform will be. Building a partner network is the only way to achieve this goal.

Vermijd schuld (behalve financiële)

In het verleden heb je iets gedaan en in de toekomst blijft dat voor ellende zorgen. In het geval van een geldschuld betaal je maandelijks rente over een in het verleden geleende bedrag. Dat zijn kosten die drukken op de winst. Het legt een hypotheek op je bedrijf. Toch is financiële schuld niet het grootste probleem.

Een onderneming heeft niet alleen te maken met geldschuld. Een onderneming bouwt ongemerkt verschillende soorten schuld op. Ik onderscheid financiële schuld, technische schuld, organisatorische schuld en schuld bij klanten.

Bij technische schuld wordt in de productontwikkeling gekozen voor een quick-and-dirty oplossing die voor de korte termijn voldoende is, maar in de toekomst voor problemen zorgt. Soms zijn de problemen in de toekomst zo groot dat ze onoverkomelijk worden en het einde van de Product Life Cycle inluiden.

Organisatorisch schuld is herkenbaar aan inflexibiliteit van de organisatie en een lage motivatie van de mensen die in de organisatie werken. Een duidelijk voorbeeld van dit soort schuld is een consistent hoog ziekteverzuim op de maandagen. Deze schuld ontstaat wanneer een manager niet strak genoeg grip heeft gehad op het bedrijf. In het verleden heeft men de lieve vrede willen te bewaren en bepaald disfunctioneel gedrag niet aan de kaak gesteld. Nu is dat gedrag de norm, is het verspreid door de organisatie en heeft het uiteindelijk de bedrijfscultuur beïnvloed. Organisatorische schuld is daardoor hardnekkig.

Schuld bij klanten werkt op een vergelijkbare manier als organisatorische schuld. Door eens een slecht product of dienst te leveren ontstaat schuld. Een leverancier van een slecht product kan een klant bijvoorbeeld minder makkelijk verwijten dat de facturen te laat betaald worden. Door scherp te sturen op de kwaliteit en afspraken na te komen wordt deze schuld voorkomen, maar hij is hardnekkig. Een klant heeft bij iedere gemaakte fout een argument in onderhandelingen. Een argument dat tot in het eind der tijden wordt ingezet. Lagere prijzen leidt tot meer druk op de kosten waardoor de kwaliteit onder druk komt te staan waardoor de vicieuze cirkel rond is. In tegenstelling tot organisatorisch schuld is schuld bij klanten in te perken tot 1 specifieke klant.

Jim Collins schreef in zijn boek Good to Great dat de geweldige bedrijven vaak geweldig zijn gestart en geweldig zijn gebleven. Hij schreef verder dat het heel moeilijk is om van een middelmatig bedrijf een geweldig bedrijf te maken. Ik denk dat dat komt door deze vier vormen van schuld. Een middelmatig bedrijf met financiële, technische, organisatorische en klantschuld zal een extreem grote uitdaging hebben om geweldig te worden. In tegenstelling tot financiële schuld zijn de andere drie niet makkelijk zichtbaar en daardoor subjectief. Het probleem hiermee is dat ze inwerken op het bedrijfsimago. Nadat de schuld objectief is weggewerkt zorgen ze nog steeds voor problemen. Deze realisatie geeft managers de legitimatie om schuld de kop in te drukken voor het te laat is.

Schuld is niet altijd erg. Soms is het juist goed om even schuld op te bouwen en daarmee op korte termijn een groter bedrijfsresultaat te realiseren. Zo realiseer je met horten en stoten groei en kun je netto meer overhouden. Het is aan de ondernemer om te navigeren op de balans van goed en slecht. Het is de uitdaging aan ieder ondernemer om te weten welke schuld (in alle vormen) hij heeft, dit tijdelijk te laten zijn en hardnekkige schuld af te bouwen.

Mijn kerncompetenties

Ik heb een goed CV, maar het is altijd even puzzelen in welke rol ik precies van grootste waarde ben. Ik merk dat het extreem belangrijk is om te weten wat mijn persoonlijke kerncompetenties zijn. Na diep nadenken en veel sparren met mensen die mij goed kennen (waarvoor mijn dank!) kom ik tot vier dingen die ik meeneem:

  • Ik heb een ruime algemene kennis en ervaring. Met name over a) hoe bedrijven in elkaar zitten (processen, drijfveren, belangen, informatiestromen, systemen, formele en informele organisatiestructuren) en b) software en internet (de industrie, de trends, ontwikkeling van, verwachtingen, mogelijkheden en onmogelijkheden)
  • Ik snap hoe mensen in elkaar zitten: wat ze denken, hoe ze denken, waarom ze de dingen doen die ze doen en welke blokkades je kunt verwachten bij verandering. Deze competentie komt erg van pas bij het managen van mensen, het verkopen aan mensen en het samenwerken met mensen.
  • Ik geef mensen om mij heen energie. Voor mij is het zakelijk leven een spel waarin iedere speler wil winnen, en paradoxaal genoeg de winst het hoogst is als iedereen wint. Ik speel dit spel met een tomeloze en aanstekelijke passie. Ik weet mensen enthousiast te maken en te mobiliseren het spel in volle overtuiging mee te spelen.
  • Tot slot ben ik mijzelf. ‘Ik ben ik’, en dat is ruim voldoende. Je weet wat je aan mij hebt, ik sta open voor kritiek en ben niet te beroerd mijn eigen fouten toe te geven. Dat is niet alleen fijn voor mij, maar ook voor de mensen om mij heen. Die kunnen daardoor, net als ik, helemaal zichzelf zijn.

Dit schrijvend realiseer ik mij nog sterker dat ik niet zomaar in een hokje te plaatsen ben. Misschien ben ik wel de Haarlemmer olie die in iedere organisatie nodig is. En heel misschien is dat wel mijn sterkste competentie.

Vacatures, always be hiring

Ik weet uit eigen ervaring dat het lastig kan zijn om goede mensen te vinden, waar het zowel zakelijk als persoonlijk mee klikt. Vacatures kunnen zomaar drie maanden open staan. En daarnaast is het belangrijk om een keuze hebben uit zoveel mogelijk verschillende kandidaten. In alle jaren dat ik verantwoordelijk was voor het aannemen van medewerkers leerde ik 1 ding: ‘always be hiring’. Werf altijd, ook als je niet direct openstaande posities hebt. Zorg dat je een continue stroom aan sollicitanten heb waar je als bedrijf uit kunt kiezen.

Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om een continue stroom te houden. Allereerst: zorg dat de website actueel is, een positief beeld van het bedrijf geeft en het belangrijkste: dat er vacatures op staan. Een website die het beeld laat zien van een succesvol groeiend bedrijf, staat in schril contrast met de zin: ‘Momenteel hebben we geen vacatures.’ Als bedrijf wil je altijd in contact komen met potentiële kandidaten. Is het niet voor een directe behoefte, dan wel voor een behoefte in de nabije toekomst of om simpelweg contact te houden met de arbeidsmarkt.

Een ander punt heeft te maken met de vacatures zelf. Functies in organisaties staan niet in steen gebeiteld. Niemand doet 100% van de tijd hetzelfde werk. Een Sales Manager die zich 70% van de tijd bezig houdt met verkoop en de resterende 30% met HR? Heel normaal! Vacatures reflecteren dit beeld niet. Ze geven vaak juist een star beeld van de organisatie en haar HR-behoefte. Een vacature voor een full-time Project Manager zal iemand, die inhoudelijk en commercieel bezig wil zijn, niet aanspreken. Terwijl de organisatie met enige creativiteit heel gelukkig kan zijn met die topverkoper die ook nog eens goed kan organiseren.

Bij mijn huidige bedrijf hebben we er voor gekozen om alle mogelijke rollen op de website te vermelden. Deze zijn overzichtelijk en geven een goede indruk van het werk dat binnen de organisatie verricht wordt. Potentiële kandidaten wordt de mogelijkheid gegeven op een functie te solliciteren, en we geven uitdrukkelijk de mogelijk tot een open sollicitatie.

Personeel is het belangrijkst kapitaal van iedere onderneming. Wees er zuinig op en zorg dat potentiële kandidaten solliciteren. Always be hiring, of cru gezegd: pak de krenten uit de pap.

Wat ik leerde als ondernemer (deel II)

Vorige week schreef ik over drie lessen die ik leerde als ondernemer. Na dit geschreven te hebben ontdekte ik er nog drie.

Les vier heeft op het eerste oog niets met ondernemerschap te maken. Ik leerde dat sommige targets zo hard als staal en in steen gebeiteld zijn. Het belangrijkste voorbeeld is winst. Winst maken is inderdaad ook belangrijk wanneer je in loondienst werkt, maar laten we eerlijk zijn. Als medewerker krijg je je salaris toch wel. Ik wil niet zeggen dat ik mij als medewerker geen zorgen maakte over het halen van targets. Een medewerker die een project verklooit krijgt wellicht een reprimande en voelt zich even niet happy, maar ademt gewoon door. Het gevoel is anders. Vergelijk het met een huurhuis versus een koophuis. Op beide ben je zuinig, maar een eigen huis verzorg je net iets beter. Als ondernemer voel je de impact van tegenvallende bedrijfsresultaten direct privé. Na enkele jaren als ondernemer te hebben gewerkt te hebben, merk ik dat ik daardoor nog scherper ben op het halen van doelstellingen. Ik ben mij bewust van de consequenties van falen en succes op een manier die een werknemer per definitie nooit zou kunnen voelen.

Les vijf bouwt voort op de vorige les. Een ondernemer voelt bedrijfsresultaten direct in zijn privé-portemonnee. Zijn salaris (als je dat zo even mag noemen) is afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Een werknemer heeft een vast salaris wat jaarlijks met een paar procent wordt verhoogd. De beoordelingsbasis van salarisverhoging is subjectief. Wellicht dat een bedrijf enkele criteria heeft bedacht om een verhoging te kunnen rationaliseren, maar dan nog. Of iemand salarisverhoging krijgt is in grote mate afhankelijk van het beeld dat de leidinggevende heeft. Met andere woorden: het imago van de werknemer. Ik merkte dat ik als ondernemer mijn ego heel makkelijk kon wegcijferen. Ging iemand er vandoor met een goed idee dat ik ooit opperde? Go ahead! Kreeg iemand anders credit voor mijn harde werk? Als jij dat nodig hebt, gewoon doen! Als medewerker had ik hier moeite mee gehad. Mijn imago was dan te belangrijk geweest en dit soort acties had ik niet over kant kunnen laten gaan. Systemen die belonen op basis van imago promoten inherent haantjesgedrag en egotripperij, bewust of onbewust.

Mensen (ondernemers en werknemers) die werken in een bedrijf krijgen daarvoor een vergoeding. Ze brengen tijd in (handjes en hoofdjes) en worden daarvoor gecompenseerd. Niet meer dan logisch. De zesde les gaat over de wijze van belonen. Medewerkers krijgen een directe compensatie voor hun inbreng: een maand gewerkt is een maand salaris. De beloning voor hun arbeid is direct en finaal. Aan het eind van de maand wordt afgerekend. Afgezien van een eventuele bonus aan het eind van het jaar heeft de medewerker nergens meer recht op. Ondernemers doen doorgaans ook iedere maand een privé-opname, maar zij ontvangen hun echte beloning pas bij verkoop van het bedrijf. Werknemers genieten een onmiddellijke compensatie, werkgevers een uitgestelde compensatie. Het uitstellen van de compensatie houdt een risico in. Gaat het bedrijf failliet, dan is er geen uitgestelde compensatie. Voor de ondernemer is dit acceptabel. De uitgestelde compensatie is potentieel hoog. Doorgaans zal de ondernemer in loondienst maandelijks meer kunnen verdienen, echter door te kiezen voor een uitgestelde compensatie zal hij na verloop van tijd netto meer overhouden. Financieel gezien is werken als ondernemer een lange termijn, en werken als werknemer een korte termijn strategie.

2010 Retrospect

Vorig jaar op deze dag publiceerde ik mijn goede voornemens voor 2010. Vandaag is een mooi moment om te zien wat er van gekomen is.

Het is grappig te concluderen dat 2010 weer een erg leuk, succesvol en gelukkig jaar was. Ondanks dat ik geen enkel voornemen heb gehaald. Afgezien van het afvallen, kan ik er niet mee zitten dat ik mijn oorspronkelijke doelen niet haalde. Het jaar is anders gelopen dan ik had gedacht en daar heb ik mijn voornemens op aangepast. Ik schrijf dit overigens in alle ernst, en niet als een slap excuus.

  • Ik ben niet afgevallen, maar 1,5 kilo aangekomen. Dat is inderdaad jammer. Volgend jaar meer sporten.
  • 1 x 3 weken op vakantie in plaats van 5 x 1 week. De vakantie van 3 weken was in 1 woord ‘Super’.
  • Ik heb kleurstiften gekochten, maar tekenen kan ik nog niet. Het boek ‘Business Model Generation’ heeft mij de houvast gegeven die ik zocht in het visualiseren van een ideeën. Daarnaast heb ik contacten opgedaan met mensen die wel kunnen tekenen. Ik schakel hen graag in voor het echte werk.
  • Het is jammer dat er dit jaar geen nieuw ICT-Congres Delft georganiseerd kon worden, maar het was organisatorisch gewoon niet te regelen. De Waagclub II is er ook niet van gekomen. Het is in de praktijk lastig om drukke baasjes bij elkaar te brengen, al is het maar eens in de twee maanden. Om deze reden heb ik mij aangesloten bij Port 4 Growth een organisatie die exact datgene doet wat ik zocht: ondernemers bij elkaar brengen om van elkaar te leren.
  • De investering is afgeketst, schijnbaar was er niet de klik die nodig was. Hierdoor heb ik mijn energie volledig op Octavalent kunnen richten.
  • De cursus Duits ben ik gestopt. Ik ben nog steeds voornemens het examen B2 te halen, maar dan op mijn eigen tempo.
  • Door een wijziging in de bekostiging van universiteiten was het voor mij handiger om mijn studie zo lang mogelijk te laten duren. De master Cognitieve Psychologie start ik daarom op z’n vroegst volgend jaar.
  • Dit jaar schreef ik niet 26 artikelen, maar 82. Eerlijk gezegd komt dat door een rekenfout. Uiteindelijk heb ik mijn doel bijgesteld en wilde ik 2 keer per week een artikel schrijven. Dat is veel weken gelukt, en sommige weken niet. Ik vind 82 stuks ook een mooi aantal!

Naast de openbaar gemaakte voornemens had ik nog een paar doeltjes die ik voor mijzelf heb gehouden. Een groot aantal daarvan heb ik gehaald, of op z’n minst een forse stap in de goede richting gezet. Een korte opsomming:

  • Lichaam: weer gestart met hardlopen (fanatiek dit keer); de twee wratjes die ik al een tijdje heb, zijn bijna weg; ik heb een volle bos blonde krullen; ik kan toerskiën.
  • Geest: Ik heb de rust gevonden in het idee om de komende jaren in Nederland te blijven wonen; ik voel me goed en zit lekker in mijn vel
  • Contacten: ik ben dankbaar voor de goede vrienden om mij heen; recent ben ik een erg leuke vrouw tegengekomen; ik heb mijn netwerk weer uitgebreid met interessante contacten
  • CV: De studie psychologie heb ik voortgezet; ik heb van Octavalent een bedrijf gemaakt met een goede basis om te groeien (van S naar B); ik schrijf een blog die steeds beter gelezen wordt

Eerder schreef ik dat voor het halen van doelen een gedragsverandering nodig is en dat je uiteindelijk twee soorten doelen kunt stellen: dingen dit je moet doen (gedrag), en dingen die je als gevolg overkomen (doel). Gezonder eten is iets wat je doet, en als gevolg overkomt het je dat je op een ochtend op je streefgewicht bent. Met het opstellen van goede voornemens heb ik gemerkt dat het beter is om te bepalen wat je wilt krijgen, in plaats van wat je wilt doen. Ik bepaalde dat ik 5 x 1 week op vakantie wilde. Ja, dus… Maar waarom? Het was beter om op te schrijven dat ik gedurende het jaar geen behoefte aan vakantie wilde voelen. Hoe ik dat doel dan zal bereiken kan gedurende het jaar wel gezien worden.

Met nog twaalf uur te gaan zit dit jaar er bijna op. Ik hoop dat iedereen 2010 als het zijn/haar beste jaar ooit heeft ervaren. Dat 2011 nog beter mag worden!

Wat ik leerde als ondernemer (deel I)

Na veertien jaar als werknemer een loonstrook te hebben ontvangen was het tijd om eindelijk ondernemer te worden. Ik nam een semi-sabbatical en nam zo af en toe een freelance-klus aan. Vervolgens werd ik vennoot bij Octavalent en was ik echt eigen baas. Nu maak ik de balans op en ik concludeer dat ik een hoop heb geleerd over ondernemerschap.

Allereerst is het mij opgevallen dat ik ’s nachts, als ondernemer, beter slaap dan in de tijd dat ik in loondienst werkte. Dat is apart. Je zou zeggen dat een ondernemer zichzelf nogal wat zorgen de hals haalt. Ik heb hier vier verklaringen voor. Ten eerste wordt je als ondernemer regelmatig geconfronteerd met de diepe ellende van collega-ondernemers. En die redden het ook altijd! Mocht het ergste overkomen, dan klim óók ik dat dal wel weer uit. Ten tweede is een ondernemer positief ingesteld en gericht op de langere termijn. Daarmee hebben de dagelijkse beslommeringen niet zo’n direct effect. Wat mij brengt bij de derde reden: medewerkers. Des te drukker ik mij maak des te minder druk mijn medewerkers voelen. En zij moeten het doen, ik niet. Ten vierde, en dit geldt voor iedereen, is het goed te realiseren dat je je werk beter kan doe als je goed geslapen hebt. Aan halve nachten wakker liggen piekeren heeft niemand iets. ’s Nachts goed slapen is het halve werk.

Mijn tweede les is, dat een ondernemer vogelvrij is. Als ondernemer ben je zelf verantwoordelijk voor je eigen succes en je eigen falen. Geen werk betekent geen brood op de plank en snel daarna een persoonlijk faillissement. Laten we eerlijk zijn: in Nederland leggen we medewerker in de watten. Contracten voor onbepaalde tijd, ontslagregelingen en sociale verzekeringen bieden een ongekend vangnet voor de mislukkende werknemer. Voor een ondernemer is de wereld harder, maar zeker niet té hard. Een succesvol ondernemer kan navigeren in de risico’s en neemt maatregelen. Een ondernemer onderhoudt daartoe zijn netwerk van relaties, heeft zijn administratie op orde en is scherp op kansen en bedreigingen.

De zelfstandigheid die een ondernemer heeft bevalt mij erg goed. Liberaal als ik ben vind het een prima idee als mensen meer verantwoordelijk (moeten) nemen voor hun eigen leven. Ik ben er achter gekomen dat er in Nederland geen cursussen of opleidingen zijn die ondernemers echt kunnen voorbereiden op het ondernemerschap. Dat is jammer. Ik denk dat meer eigen verantwoordelijk en ontwikkeling van ondernemersmentaliteit ook werknemers van grotere waarde maakt.

De derde les die ik leerde is fundamenteler: waarom ondernemerschap? Ondernemers zijn er in vele soorten en maten. Ik ben tot de conclusie gekomen dat er twee uitersten zijn: de life-style-ondernemers en de business-owners. De eerste zijn de typische papa-en-mama-bedrijven, zeg maar de middenstand. Dit zijn ondernemers die hun werk leuk vinden, er niet aan moeten denken om voor een baas te werken en net voldoende verdienen om in de zomer twee weken naar Torremolinos te gaan. De business-owners daarentegen werken niet in het bedrijf, maar aan het bedrijf. Zij bouwen een systeem van mensen en middelen wat poen schept, zonder dat ze er zelf in hoeven te werken. Hun doel is een bedrijf op te bouwen en het daarna te verkopen.

Na bijna vier jaar (plus twee jaar ondernemen in loondienst) concludeer ik dat ik een echte business-owner-mentaliteit heb. Dat maakt het lastig om ondernemer te zijn. Een business-owner werkt aan een bedrijf, maar aan een startend bedrijf valt weinig te sleutelen. De kracht van een goede startende ondernemer is dat hij met volle passie kan werken in zijn bedrijf, zonder het bouwen van een systeem uit het oog te verliezen. Pas als een bedrijf staat, alle posities zijn ingevuld en de operatie loopt, dan is de inhoud voor de ondernemer van minder belang. Maar voor het zo ver is, is het gemiddelde bedrijf toch als snel zo’n vijf tot tien jaar verder.