What every entrepreneur should know about bookkeeping

Let me kick off this article by stating its conclusion: Bookkeeping is simply so important, that it must be done right. And doing the books a little wrong is still that: wrong. If you don’t know enough about bookkeeping, leave it to someone who does.

Basically bookkeeping is important for two reasons. Reason one is the taxman, banks, investors and the like. In short: other people. They want to know how you are doing by using objective quantifiable data. The second reason is you, as an entrepreneur. In Good to Great, author Jim Collins states that to survive, a business owner must confront the brutal facts. Good bookkeeping gives you exactly that: brutal facts. Entrepreneurship can be a costly hobby. It is really easy to make mistakes, and lose, instead of make, money. By knowing reality, you can make an informed decision where to take your business next.

Bookkeeping is a well-documented ancient discipline. And to no surprise, there is plenty of software that can help you. The problem is that vendors advertise their software as ‘easy to use’, so ‘you can do it yourself’. It is true that conceptually, bookkeeping is not that hard. It consist of two parts: first you record financial facts and then you create various financial reports. Don’t be fooled, the devil is in the details.

In a business, a lot of financial facts happen: stuff is purchased and sold, invoices are received and sent, wages and taxes are paid, loans are received and paid off. And in the end, you, as a business owner, take money out of the business to feed yourself (and your family). These are all examples of financial facts that need to be recorded meticulously. Recording financial facts is not something you want to do in a hurry, or when you are stressed. If there are not enough hours in the week, then you will not find the time to properly sit down and do what needs to be done diligently.

The financial facts form the basis for your reports. The most famous one is the Balance sheet, followed closely by the Profit and Loss Statement. The point of this article is not to explain what these are. I leave that to Wikipedia, or better: a formal training course. If these terms appear foreign to you, then this is a good indication that you should not do your own bookkeeping. Even if you know what they are, but have a hard time understanding them, then do yourself a favor and leave the books to someone who does. Reports can only produce accurate data if the financial facts are recorded correctly. And trust me, most bookkeeping software makes it is extremely easy to do it wrong. Especially if bookkeeping is not your strong point.

As a business owner it is hard to delegate work. But think about it. The financial facts are the foundation of your company, and reports allow you to confront your brutal facts. They are simply too important to screw up. Hence, the one thing that every entrepreneur must know about bookkeeping: if bookkeeping is not your forte: don’t hesitate and hand it over!


Involved, Engaged, Enchanted

I am the owner of a small software business. And as any small business owner I have three priorities. My first priority is money. The second is money. And finally, there is money. Invoices need to be paid, salaries have to be transferred and the world needs to go round. Money, money, money is my mantra. This article is about getting money, but first I have to introduce my girlfriend, Lisette Sutherland, and her business. She works on some interesting stuff that puts the money worries in a very nice perspective.

Lisette works mostly with charities, nonprofits and NGOs. In other words: organizations that rely heavily on volunteers. To facilitate the great work that these volunteers do, organizations deploy private Facebook-like software where volunteers can meet, manage projects and work together. The big question when deploying these communities is always: How do we create a place where great things can happen? After working on this challenge for many years, Lisette has become somewhat of an authority on the subject. And for this article I am building on one of her ideas. Read her blog here.

During her research Lisette concluded that community members go through three distinct stages. In the first stage people sign up and browse around. In the second stage people start posting updates, upload documents and generally really use the software. The third stage is the most interesting one. This is the stage where people love the software so much that they evangelize and encourage others to sign up as well. These three stages are coined: Involved, Engaged, Enchanted. Written in capitals to signify their importance.

Although the idea of ‘Involved, Engaged, Enchanted’ initially transpired from working with online communities, we wondered if it could be applied broader. Could we map the stages to other types of software implementations? Or (even bolder) to any type of business? We conclude that this is indeed possible, and more importantly that ‘Involved, Engaged, Enchanted’ feeds directly into the company’s sales process. The small business owner in me got excited!

As a software company, our business model is simple: develop software, sell it and send a monthly invoice. This may sound like easy money, but let me assure you: we experience spectacular, as well as point-blank depressing weeks. Our reality is as harsh as any business. And, as in any business, our clients are situated in varying states of happiness. Our client’s delight ranges from absolutely exhilarated to ‘not even using the software (yet).’ This latter state that is downright dangerous. We, as well as organizations deploying an online community, face the same questions: How do we motivate people to start using our software? How do we help people get up-and-running? How do we excite people so much that they tell others? Or: How do we get people Involved, Engaged, Enchanted?

We use the following definitions for ‘Involved, Engaged, Enchanted’. Organizations are involved when they commit to the software, that is when they sign up for a subscription. Engaged means the customer is happily using our software and OK with paying our invoices. Note that I don’t assume that customers are paying happily. That would be silly. Paying bills makes no one happy. The point is, that there are no objections to prolonging subscriptions. Enchantment is more fuzzy, but crucial to any business. For a conclusive definition I turned to Guy Kawasaki, who wrote a whole book on the topic. He states that enchantment leads to a ‘voluntary and long-lasting support that is mutually beneficial.’ Fuzzy stuff indeed. For now I am OK with not over analyzing love.

I like the way the concept concisely expresses the three challenges that a company faces: How to sell? How to deliver? How to sell again? I particularly like the strong customer focus. It helps define the customer journey, and where customers stagnate on their journey. To me the concept presents a treasure trove of questions and opportunities. Ultimately ‘Involved, Engaged, Enchanted’ guides to better relationships with customers and therefore help grow new business.

Analyzing how time is spent in the company

Most, if not all, companies track the hours that employees work. The principal reason for this, is to calculate wages. Worked hours translate to a pay slip. The second obvious reason lies on the other end of the financial process: invoicing. A worked hour converts to an invoiced hour which generates income. Further, most companies register project related hours, to see if costs are on par with budgets. In this article I dive into reason number four: business analysis. With the turn of the new year, this is a good moment to reflect on your business. And if you registered all worked hours, you are sitting on a dataset which will provide some nice insights into last year’s busy activities.

The analysis of worked hours has two main purposes. The first purpose is to gain understanding of how time is spent, and to see if the proportion of time spent can or should be changed. The second purpose is to answer the question of how to divide work amongst staff, and if it is feasible to hire new personnel, especially specialists. But let’s lay some ground work first.

Most importantly, it is good to look at which hours should be recorded. I propose registering all business related hours. And I mean this in a liberal way. Literally: register all the hours that affect business. Some examples to illustrate. Did you contemplate a new product idea on a raining Sunday afternoon? Register the hours! Travelling to a client? Register the hours! Went on vacation? Register the hours. Been sick? Register the hours! Went to a networking event? Register the hours.

Although the ‘registering all hours’ rule seems simple, the devil is in the detail. There are three exceptions that need some discussion: commuting, learning and partying. Let’s say a normal commute from home to work takes thirty minutes. No business regards these hours as work time, and nor do I. But consider a sales person who leaves home in the morning to visit a client. Where (and when) does his work day start? Does it start when he leaves home, or when he arrives at his client? This is not at all clear cut. And it gets worse. The same problem presents itself learning and partying. When taking a course with formal classes, would that be a business or private matter? It depends. Does the business insist on the course, or is the person expected to keep learning as part of his career? How about reading a book? Or reading this article while sitting in the smallest room in the house. That’s a good way to work while minding your own business. The same argument can be made for partying, as in: social events, networking events and formal business dinners. I have been to a few too many of these, and I know from experience that the entertainment and business value go hand in hand.

The arguments for tracking hours for commuting, learning and partying has two sides. The main argument in favor of tracking is for the sake of statistics and analysis. If you want to analyze data, it needs to be there, so all hours must be registered. It is good practice to split time, and consider one portion as private and track the other as work. The portion size should be representative, so that the statistics are meaningful. On the other hand, the argument against tracking these hours is compelling. They essentially come down to employee benefits. Regarding time as work leads naturally to the expectation that those hours will also be paid. Wages will go up and that is not be the intention of the employer. Especially when the ‘registering all hours’ rule is applied literally and lavishly. When making decisions about the split between private and work it is good to balance the arguments of the analyst and the employer.

Finally a remark for business owners: you should also track all your worked hours. All of them. Consider yourself, at least in this regard, as a normal worker. The reason for doing so is most eminent when valuating the company. The questions here will be: what happens when the owner disappears? Who takes over the role? And how many hours do they put in? Or to put it bluntly, the business owner is not a mythical person who stands outside the organization. The hours they put in the business matter as much as the hours that regular employees put in. It is paramount to not treat owner-hours in any special way.

At this point we are tracking as many hours as possible so we know how much time is spent on work. That means, that we can calculate the revenue and profit per hour and a few more things. But in all honesty, the total number of hours on its own is rather useless. It gets interesting when we not only know how much total time is spent, but also when we know how we spent it. We need to divide hours into categories.

The first useful and pretty obvious category is sick leave: hours spent at home due to health issues. We calculate this against the total of all business hours. That last addition is crucial since we do not seek absolute, but relative numbers: percentages. And let’s complete the quest for preciseness: we want to compare. Comparisons can be: previous periods (“Sick leave has gone up!”), other companies (“We are doing better than others!”) or targets (“We are doing as expected.”). Making comparisons is not always possible. Maybe you just started tracking so no previous periods are available, maybe data from peers is not available or too expensive, or maybe you just have no idea what a realistic target could be. In that case, keep tracking until you accumulated historic data. Practice patience.

In total there are four semi-private categories: short-term sick leave, long-term sick leave, vacation days and special days off. Notice that I split sick leave in the categories short-term and long-term. The reason for doing this is two-fold. First, short-term sick leave is typically a precursor to long-term sick leave. Secondly, solving short and long-term sick leave requires a different approach. The cutoff point is typically two weeks. Absence also comes in two varieties. Both are pretty much beyond the control of the employer. The reason for tracking them separately is to keep count of the vacation days, which have a yearly fixed limit.

All further hours are categorized by their activity. Examples include: Administration, Sales, Manufacturing and Support. The breakdown of categories really depends on the business. But whatever your categories are, you will inevitably make a subdivision between activities in the primary processes and activities in the secondary or supporting processes.

Your breakdown of categories may therefore look like the following:

  • Semi-private hours
    • Sick leave
      • Short-term
      • Long-term
    • Vacation leave
      • Normal
      • Special
  • Work hours
    • Primary
      • Sales & Marketing
      • Manufacturing
      • Distribution
      • Support
    • Supporting
      • General Management
      • Finance & Administration

We have now come to a crucial point. A point that is admittedly hard to spot at first sight, and relates to those deviously hard to register hours: commuting, learning and partying. One may wonder if they deserve their own categories. The answer is a clear and decisive ‘No’. They are registered under the categories that they contribute to. Commuting to a client to fix a machine: Support. Learning about the new tax laws coming into effect: Finance & Administration. Visiting a networking event: Sales. It’s as simple as that. Notice also that the categories have no relation to individual projects. As said, that is useful for mapping reality to budgets, but is not needed for the sake of analysis.

When analyzing business hours the first big questions we want to answer is: what is it that we spent time on? With the category breakdown in mind, it is interesting to see what kind of ratios we can calculate. This is useful for challenging the status quo: we spend 25% of our time on Finance & Administration. Can this be less? Spending a quarter of the time on finances may seem way too much, but if the business at hand is banking, it may not even be enough. Perhaps more time should be spent in Manufacturing, to prevent time spent on Support? The verdict depends highly on the context. Further examples include:

  • Sick leave compared to all work hours
  • Hours spent in the supporting processes compared to the primary processes
  • Sales hours compared to primary
  • General Management compared to work hours

For small businesses or teams within larger organizations it is crucial to understand what work is actually done, and what expertise is required. The main task here is to determine whether there is enough work to hire extra people for a given activity (e.g. hiring a new sales person), or if it is possible to redistribute work amongst the current staff. Could we hire a full time sales person, instead of spreading sales related tasks between multiple team members? If we hire a sales person, do we have enough work for them?

Which questions are important and how to interpret the statistics depends really on your business. It is not always clear what you will learn when tracking and analyzing worked hours. In that way, diving into the data is a bit of an adventure and exploration to see what insights you may get. In conclusion, it is therefore good to recognize that it may be hard to motivate team members to be diligent. And let’s be realistic, no one likes entering time sheets. I advise to leverage any existing time registration practices that you currently have. As said at the start of this article, most businesses already have time tracking systems in place. If it is not for generating pay slips, it will be for invoicing or budgeting projects. Leverage these efforts and use this data as a starting point for analysis.

Vergadering in? Telefoon uit!

Laatst zat ik in een vergadering, mijn telefoon ging, en uit pure gewoonte nam ik op. Ik had nog wel de tegenwoordigheid van geest om te vragen of het belangrijk was, maar zelfs dat was een stomme actie. Vandaar mijn nieuwe motto: Vergadering in? Telefoon uit! Een telefoon is alleen niet meer puur een telefoon. Het is een agenda. Je kunt even snel iets opzoeken op internet. Twitterberichtjes sturen is al lang niet meer vreemd; althans niet in mijn bedrijf en in de Tweede Kamer. Het gaat mij dus niet zozeer om de telefoon als apparaat, maar om de telefoon-functie.

Gebeld worden is sowieso al een apart iets. Iemand begint om je aandacht te zeuren en wij hebben onszelf zo geconditioneerd dat we daar zonder nadenken direct gehoor aan geven. Met uitzondering van telefonistes en receptiemedewerkers mag je van mij betreft helemaal zelf bepalen of je telefoon opneemt of niet. Om de één of andere reden vinden we het wél onbeleefd om de telefoon uit te zetten, maar niet onbeleefd als we op een ongelegen moment worden gebeld. En daar zit ook wel logica in. Een beller weet niet of hij gelegen belt, en dat kan hij ook niet weten. Als jij de telefoon op neemt dan mag de beller er van uit gaan dat hij gelegen belt. Bij deze krijgt iedereen van mij de bevoegdheid om zelf te bepalen of een telefoontje op dat moment gelegen is.

Nergens in de telefoonetiquette staat benoemd dat een rinkelende telefoon in alle gevallen per direct moet worden beantwoord en dat een beantwoorde telefoon stante pede moet leiden tot een lang gesprek. Het is mijn inziens omgekeerd. Tijdens een vergadering de telefoon opnemen is juist onbehoorlijk. Men dient rekening te houden met de andere leden van de vergadering. Dat is ook de kern van de etiquette: rekening houden met de gevoelens van anderen en met de gebruiken in een samenleving, in alle situaties waarin mensen met elkaar omgaan. Dat zijn dus niet alleen de gevoelens van de beller, maar ook de gevoelens van de vergadering. Nogmaals: het is juist oké om de telefoon niet op te nemen.

Maar sommige telefoontjes moet je toch opnemen? Stel dat het belangrijk is? Goed punt, echter… Ten eerste gaat het niet om belangrijk, maar om urgent. Wordt je gebeld en kun je je automatische gedrag om de telefoon op te nemen niet weerhouden? Vraag dan of het urgent is, of dat je zo even kunt terug bellen. Dat is een heel logische en heel beleefde vraag. Jammer dat hij niet vaker gesteld wordt. In mijn eerder genoemde voorbeeld belde een vriendin om door te geven dat ze in het ziekenhuis ligt. Heel belangrijk, maar zeker niet urgent. Op dat moment kon ik er niets mee, maar ik legde met mijn telefoon-opneem-actie wel een vergadering twintig minuten lam. Ik had gerust ná de vergadering terug kunnen bellen. Dit is wellicht een cru voorbeeld, maar het maakt wel duidelijk dat het tijd is voor nieuw gedrag ten aanzien van telefoongebruik.

De eerst stap is het uitschakelen van je voicemail. Het niet in kunnen spreken van een voicemailbericht leidt tot vier mogelijkheden (in volgorde van urgent naar niet urgent): 1. Een urgente beller, belt gerust nog een keer om te laten weten dat hij/zij jou nu echt moet spreken. 2. De urgente beller stuurt je een sms met een korte concrete vraag. Daarna is het aan jou om te besluiten of je vergadering onderbreekt. 3. Je ontvangt later een e-mail van de beller, die je na de vergadering kunt lezen en beantwoorden. 4. Je hoort er nooit meer iets van, de beller heeft op een andere manier antwoord gekregen op zijn vraag. Mocht je er nog niet aan toe zijn om je voicemail uit te zetten, dan zijn er overigens diverse dienstverleners die voicemail om kunnen zetten naar uitgeschreven e-mail.

Vof of bv?

Vorige week werd mij gevraagd waar je op moet letten als je een bedrijf start. De vraag was met name gericht op de bedrijfsvorm. In dit geval: vof of bv. De vraag kwam mij bekend voor; ik had hem mijzelf menig maal gesteld dit jaar. Octavalent is een vof, maar is dat handig? Is het een goed idee om van Octavalent een bv te maken? Uiteindelijk komt het neer op drie punten: belastingdruk, aansprakelijkheid en duidelijkheid.

Iedere boekhouder, accountant en fiscalist die je de vraag stelt ‘vof of bv?’ zal je voor kunnen rekenen bij welke winst de ene rechtsvorm handiger dan de ander. De stelregel is de volgende: des te hoger de winst, des te liever een bv. Houd bij deze kille berekening zelf ook rekening met eventuele subsidies die als vof anders tellen dan voor de bv. Denk hierbij aan de WBSO (de subsidie voor speur- en snuffelwerk). Afgezien van deze tip kun je fiscale zaken het beste aan een fiscalist vragen.

Iemand met een vof (of eenmanszaak) is voor schuldeisers zo goed als vogelvrij. Bedrijf failliet betekent een persoonlijk failliet. Om dit te voorkomen wordt aangeraden een bv te starten. Dit lijkt een afdoende maatregel, maar ten aanzien aansprakelijkheid is er voor menig ondernemer in de praktijk tussen een vof en bv weinig verschil. Bij een banklening zul je ook privé moeten tekenen (en als je getrouwd bent, moet ook je partner tekenen). Vof of bv: bij grote leningen ben je altijd hoofdelijk aansprakelijk. Maar laten we één stap terug gaan. Een faillissement wordt vaak veroorzaakt door slecht beleid (bij wanbeleid ben je ook altijd aansprakelijk) of een conflict met een klant of leverancier waardoor je uiteindelijk je rekeningen niet meer kan betalen. Voor zakelijke conflicten kun je een verzekering afsluiten. Ik schrijf kan, maar bedoel eigenlijk moet. Doe dit gewoon! Bij een beginnend conflict kun je je laten adviseren door een jurist en mocht het echt fout gaan, dan kan de verzekering een deel van de schade dekken. Aansprakelijkheid kan een goede reden zijn om te kiezen voor een bv, maar bedenk goed dat de persoonlijke risico’s groot blijven. Door een goed beleid, een goede organisatie en bovenal goed contact met klanten kom je een heel eind.

Tot slot geeft een bv een stuk duidelijkheid. In een bv zijn de rollen duidelijker gescheiden tussen betrokkenen: aandeelhouders, directie en werknemers. Het is duidelijker wie wat doet, wat je van elkaar kan verwachten en wie waar recht op heeft. Bij een vof lopen relaties vloeiend in elkaar over en is het administratief gezien een hoogstandje om rollen gesplitst te krijgen. Ter illustratie: binnen een eenmanszaak of een bv met management-bv’s is het betrekkelijk eenvoudig om een computer voor thuis ‘via de zaak te boeken’ en zo fiscale voordelen te ontvangen (ik promoot hier niets!). In een vof is dit afrekeningstechnisch een drama. De definitie van winst is ook een illustratief voorbeeld. De winst van een bv, is het bedrag dat overblijft wanneer alle kosten van de omzet af zijn. Dus ook de vergoeding voor de directie. Bij een vof is de winst, de winst voor vergoedingen. Bij een vof met drie vennoten is een winst van 50.000 euro een erg slecht verhaal. Gevoelsmatig klopt dit niet en dat zal constant verwarring geven. Een bv met 50.000 euro winst is gewoon 50.000 in the pocket. Duidelijker kan niet. Een zelfde verwarring kan ontstaan bij het zoeken van financiering van investeerders. Een vof is vergelijkbaar met samenwonen. Dat kan heel goed, maar zodra er kinderen komen moet je wel zelf pro-actief allerlei zaken gaan regelen. Zodra je besluit te trouwen dan zijn een heleboel zaken één keer goed geregeld. Al zijn er natuurlijk romantischere redenen om elkaar in zee te gaan. Ook hier promoot ik niets.

Het belang van Personal Mastery voor medewerkers

Personal Mastery is de mogelijkheid om te groeien en te leren op een persoonlijk niveau. Het concentreert zich op aspecten van leren en de lerende organisatie die behoren bij de individu. Personal Mastery is de discipline van het continu verhelderen en verdiepen van de persoonlijke visie, het focussen van energie, het ontwikkelen van geduld, en het objectief waarnemen van de realiteit. Het hebben van een overtuigende visie en het geworteld zijn in de realiteit brengt mensen in een spagaat die leidt tot creatieve spanning. Leiders gebruiken deze spanning om energie op te wekken die nodig is om verandering tot stand te brengen (Senge, 1990; Sense et al., 1994). Personal Mastery is persoonlijk leiderschap. Leiderschap is een werkwoord in plaats van een zelfstandig naamwoord. Het gaat erom wat een leider doet, en niet welke plaats hij in neemt in een organisatie (Koehle et al., 2008). Persoonlijk leiderschap is voor iedereen belangrijk, onafhankelijk van zijn positie.

De hedendaagse kenniseconomie stelt nieuwe eisen aan bedrijven en hun medewerkers. In een kenniseconomie gaat het er niet per se om hoe je iets doet, maar wat je doet. Hierbij moet continu wordt gezocht naar nieuwe innovatieve manieren om te voldoen aan de wensen van de markt. Personal Mastery (persoonlijke en professionele ontwikkeling), het lerend vermogen van de organisatie en innovatie zijn hierin drie belangrijke concepten. (Nonaka and Takeuchi, 1995). Ook is het voor organisaties steeds lastiger om personeel te vinden. Het behouden van medewerkers en ze laten groeien binnen de organisatie is cruciaal (Koehle et al., 2008).

Personal Mastery heeft (via innovatie en lerend vermogen) een positieve invloed heeft op de prestaties van zowel grote, middelgrote en kleine bedrijven (García-Moralesa et al., 2007). Koehle suggereert dat een training met betrekking tot Personal Mastery helpt in het behouden van medewerkers door het vergroten van betrokkenheid, enthousiasme en motivatie (Koehle et al., 2008).

Ondanks de positieve effecten van aandacht voor Personal Mastery zijn directies van bedrijven sceptisch (Senge et al., 1994). Binnen Personal Mastery spelen concepten als visie, spanning en intuïtie een rol. Deze zijn niet tastbaar en worden als een verspilling van tijd gezien. Ook is er angst dat Personal Mastery medewerkers meer macht geeft. Zeker als bedrijfsvisie en persoonlijke visie niet in overeenstemming zijn. MKB-bedrijven in het bijzonder besteden gebruikelijk minder aandacht aan Personal Mastery. Enkele redenen hiervoor zijn: gebrek aan opgeleide trainers, meer druk op kortetermijnresultaten en gebrek aan structuur (Argyris and Schön, 1996; García-Moralesa  et al., 2007; Senge et al., 1994; Yu, 2001).

Enerzijds wekt het verbazing dat niet alle bedrijven aandacht geven aan Personal Mastery. Anderzijds is het even vreemd dat niet alle medewerkers gebruik maken van beschikbare trainingen (Koehle et al., 2008). Echter iemand dwingen om persoonlijk te groeien werkt zelfs contra-productief. Niemand kan de Personal Mastery van een ander vergroten (Senge et al., 1994). Meer onderzoek naar de effecten van Personal Mastery voor de individu kan de bewustwording van medewerkers vergroten en meer interesse in Personal Mastery stimuleren.


Argyris, C., Schön, D.A., 1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Addison-Wesley, Reading, MA.

García-Moralesa  et al., 2007. Influence of personal mastery on organizational performance through organizational learning and innovation in large firms and SMEs. Technovation.

Koehle et al., 2008. The Role of Personal Mastery in Clinical Practice: How Personal Leadership Can Transform the Workplace. Journal of PeriAnesthesia Nursing.

Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York.

Senge, P.M., 1990. The Fifth Discipline. Doubleday Publ., New York.

Senge, P.M., Roberts, C., Ross, R.B., Smith, B.J., Kleiner, A., 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. Doubleday Publ., New York.

Yu, T.F., 2001. Toward a capabilities perspective of the small firm. International Journal of Management Reviews 3, 185–197.

Leadership development through personal mastery

The text in this posting is copied and slightly adapted from the article: The Role of Personal Mastery in Clinical Practice: How Personal Leadership Can Transform the Workplace (Koehle et al., 2008).

Development is not targeted only at developing hard skills such as competencies; it is also aimed at developing the person more holistically, recognizing that in doing so, the potential exists to transform the work environment and, subsequently, the culture. This development is based on the premise that everyone in the organization can play a leadership role, and that by developing the leadership potential of employees, the culture can be affected positively.

One needs to create or uncover a new kind of leadership—leadership that is less about positional authority and more about leading from wherever you are in the organization. If staff views problems as opportunities for learning, is comfortable with developmental feedback, and, finally, is grounded in collaborative relationships, an organization is more nimble, engaged, and adaptable. The light at the end of the tunnel is leadership that embraces a work environment built on collaborative and supportive management — an environment that embodies respect and trust, where all staff feel valued through an open exchange of ideas.

Leadership is a verb rather than a noun: what is important is what the leader does rather than the title he or she holds. We all need to be leaders regardless of our formal title or role. This starts with inner self-leadership and moves outward to influence, guide, support and lead others. The process of becoming a leader is the same as the process of becoming a highly effective human being. Leadership development is ultimately personal development. This perspective underscores that, as the leader grows, learns, and adapts, so the organization grows, learns, and adapts.

Personal mastery is the discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively. The twin thrusts of defining a compelling vision and of staying connected to current reality reveals a gap. It is in this gap between vision and reality that creativity resides. This is a creative tension. Leaders use the gap between their current and desired state to create energy for change. This is the play of energy within the concept of personal mastery. Personal mastery comes not from merely accumulating energy but from processing this energy in the light of our awareness. Personal mastery is the science and art of channeling energy from that which we consider purposeless to that we hold as purposeful.

Personal mastery or personal leadership is essentially mindful. It is the motivation of the individual to take charge of his or her own life. Personal leaders realize that leadership is not a position or title, but an outlook on life and their role in the world. The missing link in leadership development is growing the person to grow the leader. This notion of personal awareness and development as integral to leadership has its roots in both eastern and western spiritual traditions, as well as secular traditions.

Leaders must be engaged in the process of changing themselves — how they think and feel, what assumptions they make, and how they behave — as a major vehicle to inspiring the same value-driven changes in others and ultimately the organization.

Openbaar ook de kosten aan medewerkers

Managers hebben de neiging informatie achter te houden voor hun medewerkers. Hierbij doel ik met name op financiële informatie. Het achterhouden van financiële cijfers kan heel valide zijn. Alleen de grondhouding is vaak verkeerd. Informatie wordt veelal gedeeld op een need-to-know basis; informatie wordt alleen verstrekt als een medewerker het echt nodig heeft. Ik pleit ervoor informatie altijd te delen, tenzij er een goede reden is om dat niet te doen.

Er zijn veel bedrijfstakken waarin bedrijven graag de boeken van de concurrentie in zouden willen zien. Om deze reden hebben eenmanszaken een minder uitgebreide rapportageplicht dan beursgenoteerde bedrijven. Ook het openbaren van salarisgegevens is controversieel. Omzet wordt vaak wel gedeeld met medewerkers. Het idee is dat medewerkers hier invloed op hebben. En door de omzetcijfers te delen worden medewerkers gestimuleerd hun werk beter te doen.

Er zijn weinig bedrijven die hun kosten bekend maken. Medewerkers met informatie over omzet én kosten kunnen makkelijk de winst uitrekenen. Dit geeft een ondernemer (vooral een DGA) een onbehagelijk gevoel. Eén denktrant is dat winst en verlies het domein is van de ondernemer en daar hoeft hij geen verantwoording over af te leggen. Een ander is dat de medewerker toch geen invloed heeft op de kosten. Ik vraag mij af of dit waar is; en of dit niet gewoon een rationalisatie is van de eerste denktrant. Het geheim houden van kosten is wat mij betreft een foute keuze.

Je kunt omzet en kosten vergelijken met twee zeilboten die een wedstrijd varen over de oceaan. De omzet-boot moet winnen van de kosten-boot; hij moet als eerste in de haven aankomen. Elk uur voorsprong is winst. Plaats nu de medewerkers op de denkbeeldige omzet-boot en vertel ze dat ze zo hard mogelijk hun best moeten doen. Ik ben er van overtuigd dat de motivatie zal stijgen wanneer het team informatie krijgt over de te varen route, het afstandsdoel voor de komende dag en hoe het team tot nu toe gepresteerd heeft. Veel managers zijn het hiermee eens, en dit is exact de reden dat veel bedrijven omzettargets stellen en medewerkers feedback ontvangen.

Een goed presterende omzet-boot is geen garantie voor succes. De omzet-boot moet wel winnen van de kosten-boot. Zonder zicht op de kosten hebben medewerkers geen idee hoe de omzet het doet in vergelijking met die kosten. En dat lijkt mij toch wel essentieel. Door alleen omzettargets te stellen zijn we er niet. Omzettargets zijn doelen, maar geven geen urgentie aan. Niets is meer urgent dan een omzet-boot op achterstand van kosten-boot.

Het is niet nodig om de kosten heel gedetailleerd vrij te geven. Een totaalbedrag is ruim voldoende. Het kan een goed idee zijn om de kostenprognose ruim te schatten en de gewenste winst alvast bij de kosten op te tellen. Hiermee wordt de lat hoger gelegd en is een kleine achterstand bedrijfsmatig acceptabel. In elke wedstrijd motiveert niets beter dan een tegenstander op een kleine voorsprong.

Waterfall meets Scrum

Waterfall wordt door ontwikkelaars verketterd, Scrum wordt door klanten niet begrepen. De waarheid zal wel in het midden liggen. De gedachte achter de waterfall-methode is dat je vooraf diep nadenkt, zodoende tot een beeld komt wat er gebeuren moet en dan een fixed-price schatting afgeeft. Ontwikkelaars noemen deze aanpak BDOF (Big Design UpFront), en dat is niet lief bedoeld.

Het standpunt van ontwikkelaars is dat klanten er op moeten vertrouwen dat ze goed hun best doen. Ontwikkelaars zijn per slot van rekening professionals die weten wat ze doen. En dat kan allemaal wel waar wezen, maar de klant trapt hier niet in. Hij wil linksom of rechtsom weten wat iets gaat kosten voor hij ergens een handtekening zet. De klant wil dus BDOF.

Ontwikkelaars en klanten liggen hierover al eeuwen in discussie, maar uiteindelijk wint de klant. Of beter gezegd: de ontwikkelaar verliest. BDOF is niet haalbaar, de ontwikkelaar schat maar wat en ja hoor… we hebben de poppetjes aan het dansen. Weer een project wat faliekant verkeerd afloopt. Wie met de gebakken peren zit is afhankelijk van de afspraken: bij uurtje-factuurtje is dit klant, bij fixed-price de ontwikkelaar. De klant kent dit spel zo onderhand, en eist fixed-price.

Ooit in de vorige eeuw vond men de functiepunten-analyse uit. Na de BDOF analyseerde men het aantal functies van een systeem (en nog een paar andere kenmerken) en berekende zo de projectprijs. Functiepunten-analyse is al lang niet meer populair, maar wordt desondanks veel toegepast onder de noemer (hier komt ie): Story-Points. Rechtstreeks uit de Scrum-stal. Door vooraf met de klant een analyse te maken van de User Story’s en deze punten te geven kan een goed beeld worden gekregen van de totale projectkosten.

Scrum meets waterfall zou je zeggen. En dat klopt. Hard-core agilisten zijn echter nog niet blij. Het probleem van BDOF is namelijk niet ontkracht. Het grote probleem van BDOF is dat je vooraf helemaal niet kan weten wat je achteraf wil hebben. Het idee is dat de klant gaande weg nieuwe ideeën op doet en moeten kunnen sturen in de ontwikkeling. Volgens de letter van het argument klopt dat volledig. Geen enkel project wordt exact zo opgeleverd als het van te voren bedacht is. Gaande weg is er altijd voortschrijdend inzicht.

Maar wacht eens! Als je User Story’s hebt, met een nauwkeurige inschatting, dan heb je toch een startpunt? Je hebt dan toch een goed verhaal wat de klant begrijpt en waar hij voor wil tekenen? En als de klant besluit dat hij iets anders wil, dan kun je naar harte lust User Story’s wisselen! BDOF heeft dus wel degelijk een functie. Niet om te beschrijven wat we exact gaan opleveren, maar om een richting en omvang te schatten, om elkaar te leren kennen en om vertrouwen te winnen.

Is Octavalent het slimste bedrijf van Nederland

Octavalent dingt mee naar de titel ‘Slimste bedrijf van het jaar’. Dit is een wedstrijd uitgeschreven door het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie). Van hun website: “Het NCSI wil bijdragen aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit, betere benutting van talenten binnen organisaties en meer werkplezier.”  De prijsuitreiking (hopelijk aan ons) vindt plaats tijdens de Energiedag 2010, georganiseerd door de MKB Krachtcentrale. Van hun website: “De MKB Krachtcentrale verbindt mensen en zet ze in hun kracht. Mensen zijn de kern van een organisatie. Benut hun vakmanschap en denkkracht om te innoveren en een hogere productiviteitsgroei te realiseren. In de MKB Krachtcentrale kunnen adviseurs hun ervaringen met slimmer werken in de etalage zetten en kennis delen.”  Zoals je kunt lezen uit de teksten gaat het om de vraag hoe mensen slimmer, leuker en productiever kunnen samenwerken. Een thema dat goed past bij Octavalent. Hierbij onze inzending.

Octavalent realiseert internetdromen
Softwarebedrijf beleeft droomgroei; in crisistijd van 4 naar 11 medewerkers.

In 2008 was Octavalent een klein bedrijf met zeer grote toewijding naar haar klanten, maar zonder controle of sturing. Er was weinig grip op de planning en duidelijke afspraken met klanten ontbraken. Projecten werden slechts met het nodige kunst- en vliegwerk opgeleverd.

Vertrouwen is het natuurinstinct van Octavalent. Echter, vertrouwen is niet voldoende. In de transformatie van Octavalent zijn een groot aantal factoren van belang geweest; vertrouwen in combinatie met openheid en controle waren de belangrijkste. De projectmanagement-methode SCRUM faciliteerde een wekelijkse verbetercyclus. Door successen & teleurstellingen te openbaren én actie te ondernemen, presteerde Octavalent iedere week weer iets beter. Het ontstane vliegwieleffect gaf iedere week meer ruimte voor structurele verbeteringen. Zo werd het product van Octavalent helder benoemt, een visie en doelstelling voor de lange termijn geformuleerd, overlegmomenten in een duidelijke structuur gegoten, medewerkers aangetrokken voor specialistische functies en operationele processen geautomatiseerd. Het belangrijkste van alles: deze verbeteringen werden niet alleen geïnitieerd door de directie, maar door het hele bedrijf. De medewerkers zitten letterlijk in de drivers seat. Medewerkers schrijven zelf het personeelshandboek, projecten worden gezamenlijk ingeschat en de vrijdagmiddagborrels en de kwartaaluitjes (met veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling) worden georganiseerd door de zelfbenoemde manager Sfeer & Gezelligheid.

Wat het oplevert
De aanpak en filosofie van Octavalent hebben het bedrijf geen windeieren gelegd. Door zeer exacte inschattingen te maken voor offertes – menig ICT-project is jaloers op een foutmarge van ± 5% – werd het vertrouwen van klanten gewonnen. Mede daardoor groeiden de omzet en de winst in het crisisjaar 2009 met dubbele cijfers. Het aantal medewerkers groeide mee van vier naar elf. De goede prestaties maakten indruk op investeerders die graag bereid waren de groei voor te financieren.

Naast de positieve cijfers is er in het bedrijf een duidelijk positieve vibe aanwezig. Iedereen is volledig gemotiveerd om een topprestatie te leveren. Niet omdat het moet, maar omdat men het intrinsiek wil. Werken aan een kwalitatief hoogstaand product stimuleert om het beste uit jezelf te halen. Dit is te merken in de openheid waarmee medewerkers samenwerken, de grote mate van communicatie, de stijging in productiviteit, meer slagkracht om grote project goed uit te voeren en een betere band met klanten. Een recent uitgevoerde audit door¬ een externe onafhankelijke auditor bevestigt dit beeld. Buiten de eigen organisatie heeft Octavalent toegang gekregen tot sterke (innovatie)partners zoals Syntens, Port4Growth, Microsoft, TNO en de TU Delft.


  • Durf te investeren, niet alleen in euro’s, maar zeker in de zachte factoren.
  • Openheid naar medewerkers vergroot betrokkenheid. Wees niet bang.
  • Blijf kritisch, zorg dat je over de juiste kwaliteiten beschikt en zet de juiste mensen in voor de juiste taak.