In een organisatie worden constant keuzes gemaakt. Dit kunnen eenvoudige routinematige keuzes zijn, maar ook complexe incidentele keuzes. In de theorie worden vier belangrijke modellen aangedragen. Dit zijn: homo economicus, begrensde rationaliteit, besluitvorming als proces en het garbage can model [Pascoe-Samson, 1999].

Het vierde model, het garbage can model, is de meest curieuze van het stel. In dit model is geen sprake van structurering in fasen of het verkennen van mogelijkheden. Zelfs het definiëren van een probleem of doelstelling wordt niet onderkend. Het model is dan ook te vinden in situaties waar de doelstelling vaag of zeer abstract is en de betrokkenen niet gestructureerd werken aan het bereiken van de doelstelling. Gevolg hiervan is dat het zeer lang kan duren voordat er besluiten worden genomen.

Na deze verzameling van eigenschappen kan wellicht de indruk ontstaan dat hier sprake is van een ongeorganiseerde chaos. Het garbage can model onderkent echter vier essentiële aspecten die het model organiseren en zeer bruikbaar maken. Dit zijn de aanwezigheid van problemen, oplossingen, deelnemers en keuzemomenten.

Het garbage can model kan gezien misschien beter gezien worden als een discussieforum waar problemen worden aangedragen, al dan niet verband houdend met eerder aangedragen problemen. Naar aanleiding van deze problemen dragen andere deelnemers oplossingen aan waarna een conclusie kan worden getrokken aan de hand van de voorhanden zijnde problemen, reacties en oplossingen.

Vooral voor de begrips- en beleidsvorming is het garbage can model uitermate doeltreffend. Bij het maken keuzes speelt het garbage can model een rol als methode om moeilijke deelproblemen te kunnen overzien of om een visie te vormen over een bepaald onderwerp.

Het garbage can model is uitermate geschikt om oplossingen te verzamelen voor problemen die je nog niet hebt, of nu nog niet op wilt lossen. Door oplossingen en ideeën te verzamelen kan op het moment-suprême snel schakelen. Je hebt als het ware al een hele verzamelen oplossing aangelegd. Handig als je availabilty heuristic wilt vermijden. Maar dat is meteen een volgend verhaal.

Marktonderzoek doen voor een nieuw product is onzin. Vraag iemand of hij interesse zou hebben voor een denkbeeldig nieuw product; wat voor antwoord krijg je dan? Maakt niet uit, niet relevant. Dikke kans dat die zelfde persoon in het echte leven namelijk heel ander gedrag zal vertonen. Dit is voor onderzoekers een welbekend effect.

Toch zul je twee vragen boven tafel moeten krijgen. De eerste vraag gaat over positionering. Stel je hebt een uitvinding. Een briljant idee en de technologie werkt nog ook. Nu komt de uitdaging: maak er een product van. Tegen de markt roepen: ‘Mijn product is de oplossing voor al uw problemen’ werkt niet. Dit is een pluriforme boodschap voor een pluriform publiek.

Een kok kan niet voor alle monden koken. Hij zal moeten uitzoeken naar welk recept in zijn receptenboek het meeste vraag is. Iedere technologie kun je aan de markt op verschillende manieren verkopen. En het is de uitdaging om uit te vinden welke manier het beste werkt.

Een nieuw product positioneren voor een duidelijke doelgroep, een concrete oplossing voor een probleem vinden, is niet voldoende. Je hebt een marktplaats nodig; daar waar vraag en aanbod elkaar tegenkomen. Wellicht niet letterlijk, maar op z’n minst figuurlijk. Klanten kopen alleen als er een marktplaats is.

Ben je blij dat je geen concurrenten hebt? Fout! Concurrenten heb je keihard nodig. Zonder concurrenten geen marktplaats. Kun je geen concurrenten vinden; wees dan creatief en vind een aantal leveranciers die je concurrent zouden kunnen zijn. Creëer zelf een marktplaats. Bedenk dat restaurants die naast elkaar zitten succesvoller zijn, dan restaurants verspreid over de stad.

Conclusie; doe basaal onderzoek en vind het antwoord op de volgende twee vragen: 1) op welke trend kan mijn uitvinding meesurfen en 2) met welke concurrenten kan ik een marktplaats creëren.

Procesmanagement, weer zo’n academisch onderwerp. Ingewikkeld, lastig en zeker niet iets waar ik verstand van zou moeten hebben. Ha, dat dacht je! Iedereen is bewust en onbewust elke dag bezig met ‘processen’. Hier komt ie. Eens kijken wat je herkent uit jouw eigen ervaring.

Begin eens bij je zelf. Wat ben je nu aan het doen? Dit stukje tekst aan het lezen. En wat ga je straks doen? En wat deed je voor je deze tekst ging lezen? Wat je ook aan het doen was, het waren activiteiten; je voerde een activiteit uit. Makkelijker is het niet te maken.

Ik deed iets en vervolgens doe jij iets. Ik was bijvoorbeeld deze tekst aan het typen die jij nu leest. Even herhalen: 1. ik schrijf deze tekt en 2. jij leest deze tekst. Twee activiteiten die elkaar opvolgen. Voor je het weet heb je een proces te pakken; activiteiten die elkaar logischerwijs opvolgen. En ook kenmerkend: dit herhaalt zich iedere week weer.

Bij procesmanagement gaat het erom dat je repeterende patronen van elkaar opvolgende activiteiten herkent, evalueert en verbeterd. Moeilijker is het niet, maar dat is vaak al lastig zat.

Procedures zijn stap-voor-stap beschrijvingen hoe je een bepaalde taak moet uitvoeren. Gedetailleerd en precies. Eventueel aangevuld met afbeeldingen. Denk aan een routebeschrijving van hoe je van A naar B komt. “Over 500 meter links afslaan.”

Processen zijn een modellering van elkaar opvolgende activiteiten. Het is een abstracte afbeeldingen van hoe het er in werkelijkheid aan toe gaat. Processen zijn niet bedoeld om in alle situaties strikt te worden gevolgd, maar ze zijn een nuttig hulpmiddel om inzicht te krijgen. Processen zijn als een kaart van een metro-stelsel. Wellicht niet op schaal en sommige details zijn weggelaten, maar het geeft globaal een goed overzicht.

Beleid geeft richtlijnen over hoe te handelen in een nieuwe situatie. Het zegt iets voor de waarden en normen waar je voor staat. Jouw principes. Een lijstje van 10 punten van wat je wilt bereiken. Wat je hiervoor wilt doen en wat je absoluut niet wilt doen.

Zowel procedures, processen en beleid zeggen dus iets over ‘hoe te handelen in een gegeven situatie’. Echter, ze doen dit elk met een ander doel en op een geheel eigen wijze. Desondanks moeten ze wel in lijn zijn. Het kan niet zo zijn dat de procedure een handeling voorschrijft die tegen het beleid in zou gaan. Dat is een lastige opgave.

Stel jezelf eens het volgende verhaaltje voor. Een accountmanager (laten we hem in gewoon Nederlands verkoper noemen) neemt ontslag en zijn werkgever schiet in de stress. De verkoper heeft een band opgebouwd met zijn klanten. Zij vertrouwen de verkoper en doen daarom graag zaken met hem. Nu en in de toekomst. Daarom is de werkgever bang dat de verkoper klanten meeneemt naar zijn nieuwe baan.

Het doorsnee arbeidscontract sluit uit dat medewerkers klanten stelen van hun baas. Toch nemen veel verkopers hun contacten stiekem mee. In een extreme vorm doet hij dit (verkopers zijn meestal mannen) door het complete adressenbestand als handzaam Excel-bestand te kopiëren. Het kan subtieler door visitekaartjes thuis te bewaren – wel zo veilig, zeg maar. Linksom of rechtsom is het onvermijdbaar dat een verkoper kennis over de markt en contacten uit de markt meeneemt naar zijn nieuwe werkgever. Een goed persoonlijk contact stopt niet zomaar.

Voor werkgevers is dit slechts nieuws en het is terecht dat ze in alle redelijkheid maatregelen nemen om dit soort ‘diefstal’ te voorkomen. De toegang afsluiten tot de verkoopdatabase is bijvoorbeeld een logische, eenvoudige en effectieve stap. Het beeld waarbij de verkoper door de portier het pand uit wordt geëscorteerd spreekt meer tot de verbeelding; minder effectief, wel smeuïg. Het is ook een beeld wat je als werkgever eigenlijk wilt voorkomen. Het tekent de werkgever als een angstig persoon die bang is ieder moment failliet te gaan.

Laten we eerlijk zijn. Hoe erg is het eigenlijk dat een verkoper er met de klantenlijst vandoor gaat? Het is maar de vraag of de verkoper sowieso in dezelfde branche gaat werken. Bij de directe concurrent dus. Zo ja, dan is de zorg wellicht terecht. Maar hoe geloofwaardig is de verkoper dan? Vandaag product A aanprijzen en morgen product B? Je moet van goede huizen komen als je dat kan uitleggen. Het straalt weinig vertrouwen uit. Geen klant die daar intrapt.

Tegelijkertijd is het vanuit de oud-werkgever gezien nogal hypocriet. Wanneer hij een nieuwe verkoper aanneemt, dan gaat zijn voorkeur toch ook uit naar iemand die ervaring heeft in de markt. Iemand die weet wie de spelers zijn en het liefst goede contacten heeft. Mag je dan als werkgever een nieuwe medewerker aansporen zijn oude contacten als ‘handzaam Excel-bestand’ aan te leveren? Nee, natuurlijk niet. Hier kun je alleen maar op hopen.

De klant, zowel business-to-business als business-to-consumer, ontvangt steeds meer prikkels. De klant weet daardoor steeds sneller informatie te filteren. Snelle filtering betekend een continue verkleining van de aandachtspanne. En om de zaak nog erger te maken; naast een verkorte aandachtsspanne neemt de merktrouwheid ook nog eens af. Dit zijn trends die voorlopig niet stoppen!

Het internet speelt een steeds grotere rol in de marketing van bedrijven. Daarbij geldt dat bij een afnemende merktrouwheid een statische web 1.0 visitekaart-website niet meer volstaat. Dit soort websites heeft slechts een beperkt aantal bezoekers per maand. En dit zijn dan vaak bezoekers met wie je in de echte wereld al contact hebt gehad. Via je website kun je ze niet veel meer bieden dan je al gedaan hebt. Dit laatste is belangrijk.

Stel dat je de bezoekers wél iets extra’s kunt bieden, dan (en alleen dan) kun je via internet de band die je in het echte leven hebt opgebouwd versterken. Je kunt via internet het aantal contactmomenten verhogen. Organisaties die de aandacht van hun doelgroep willen vasthouden zullen zich op internet sterk moeten manifesteren.

Het internet biedt organisaties de mogelijkheid om voortdurend te communiceren met hun doelgroep zonder daar direct en onmiddellijk tijd in te steken. Zo kan een organisatie niet alleen tijdens kantooruren in contact blijven met de doelgroep, maar 24 uur per dag, 7 dagen per week. Let wel: dit contact moet verder gaan dan een visitekaart-website. De website dient een interactie met de bezoeker aan te gaan. Hoe we dat kunnen doen is te leren uit de lessen die getrokken zijn uit web 2.0. De vraag is dus: wat heeft web 2.0 ons geleerd over methodes en technieken die we kunnen toepassen om de doelgroep op de website vast houden?

De belangrijkste les die we kunnen leren uit web 2.0 is geen technologische, maar een sociologische. Naast technische veranderingen is namelijk ook de grondhouding op het internet veranderd. En deze veranderde grondhouding is van groter belang dan de technologische veranderingen. Bij web 2.0 staan vertrouwen en openheid meer dan ooit centraal. Het web 2.0 wordt niet voor niets vaak het social web genoemd. Web 2.0 is een ontmoetingsplaats waar mensen samen informatie delen en samen creëren. Wil een web 2.0 website succesvol zijn, dan zal de initiatiefnemer bereid moeten zijn om de controle (grotendeels) af te staan.

Hij is geen baas, manager of regisseur. Hij kan de doelgroep niet dirigeren. Hij kan hooguit een veto uitspreken. En dan is het nog maar de vraag of dat handig is. De initiatiefnemer is eerder een voorzitter van een vereniging, waarbij zijn doelgroep de leden van een gemeenschap zijn. De initiatiefnemer zal heel goed moeten luisteren naar wat er binnen de gemeenschap leeft, en daar acties op moeten ondernemen. De initiatiefnemer van een website is een leider en iemand die de gemeenschap aanvoelt en inspireert.

Leiders zijn personen die het initiatief nemen om een groep mensen rondom een thema te verzamelen, en deze groep kunnen inspireren om elkaar te ontmoeten en samen iets groots te creëren. En iedereen kan een leider zijn. Mensen hebben geen grote industriële complexen meer nodig om een product of dienst voort te brengen. Daaruit volgt dat het niet de initiatiefnemer, noch zijn bedrijf is dat centraal staat, maar het thema. Mensen associëren zich met een hoger doel. Het bedrijfsleven begint deze nieuwe werkelijkheid door te hebben. En dat is logisch.

De lessen uit web 2.0 zijn te trekken: wees een leider, de wereld wacht op je!

Er zijn enorm veel websites die iets doen wat je kunt typeren als web 2.0. Of een website succesvol wordt is zeer moeilijk te voorspellen. Van sommige zeer succesvolle ideeën zag niemand de waarde in. Andere strandden, terwijl niemand dát voorspelde. Herinnert iemand zich de hype rond SecondLife nog? Ook zijn er ideeën die op zich wel geslaagd zijn, maar geen verdienmodel hebben; er komt geen omzet in het laatje. De grote vraag is, zoals altijd bij innovaties: “Wat kan ik er mee?” En: “Moet ik er iets mee, ga ik de boot missen als ik niet snel op de trein spring?” Het antwoord is zoals zo vaak: “Dat hangt er van af.”

Bij innovaties is het goed de Technology Adoption Life Cycle (TALC) op het netvlies te houden. De TALC beschrijft dat nieuwe producten eerst door een kleine groep innovatief ingestelde mensen gebruikt worden voordat een grotere groep gebruikers, de early adopters, het aandurft. Na deze twee groepen komt de rest van de wereld waardoor het product gemeengoed wordt. De TALC beschrijft tevens dat een nieuw innovatief product of dienst eerst een kloof moet oversteken (de Chasm) om tot wasdom te komen.

Het oversteken van deze kloof heeft twee kenmerken. Het eerste kenmerk is dat de gebruikersgroep vóór de kloof een andere is dan ná de kloof. Het tweede kenmerk is dat het product op een andere manier gebruikt wordt. Met andere woorden: na de kloof zijn het andere mensen die het product gebruiken dan daarvoor, en ze gebruiken het nog eens anders ook! Bovendien blijkt in de praktijk dat een product pas na het oversteken van de kloof winstgevend wordt.

SecondLife heeft de kloof niet kunnen oversteken. Twitter zal dit naar alle waarschijnlijkheid wel lukken. Het is alleen de vraag hoe het na de kloof gebruikt zal worden. Oprah Winfrey promootte Twitter in haar show. Het type gebruikers en de manier waarop Twitter gebruikt wordt zijn daarna nooit meer hetzelfde geweest. Voor Oprah werd Twitter gebruikt door een beperkte groep, de incrowd. Voor de rest van de wereld was het niet relevant. Dat wordt nu anders.

Het eenvoudig opdelen van innovaties in twee groepen (voor en na de kloof) biedt houvast. Die cutting-edge innovaties voor de kloof zijn nog niet relevant, maar zeker wel interessant om in de gaten te houden. Het is goed om te letten op de trends, zodat je weet in welke richting de voorhoede marcheert. Van de innovaties na de kloof is het absoluut relevant om kennis te nemen van de lessen die getrokken kunnen worden. Deze lessen kunnen worden toegepast op het volgende deel van de TALC. Daar waar het merendeel van de mensen zitten.

Dit is het vervolg op een eerder post: De waarheid achter open source – deel 1.

Na veel tijd en moeite gestoken te hebben in mijn open source-project, krijg ik een brief van de bank. Ze zouden het enorm op prijs stellen als ik weer begin met het betalen van mijn hypotheek. Oh ja, dat is waar ook! Door dit open source-project was het mij bijna ontschoten dat de schoorsteen ook moet blijven roken. Weet je wat? Ik ga adviesdiensten aanbieden rondom mijn open source-project. De tijd die ik gestoken heb in de ontwikkeling moet immers linksom of rechtsom worden terugverdiend.

Nu kun je als tegenargument voor mijn betoog naar voren brengen dat de kosten van de ontwikkeling in dit geval door één partij gedragen worden: mijn persoontje. Klopt. In alle succesvolle open source-projecten worden de kosten gedragen door veel partijen. Ieder draagt zijn steentje bij en zo zijn de kosten voor ieder relatief klein.

Maar, is dit nou echt een groot voordeel van open source? Realistisch gesproken kan het bijna niet. Het bouwen van open source software kost tijd en geld. Evenveel als software die niet open source is. En iedereen die aan open source meewerkt moet ook zijn hypotheek betalen, net als ik. De totale kosten zijn dus gelijk, en deze zullen hoe dan ook terugverdiend moeten worden. Het verdienmodel zal anders zijn, maar uiteindelijk betaalt de klant de prijs. Daar kun je van op aan.

In alle eerlijkheid moet ik zeggen dat ik dit niet met cijfers hard kan maken. Mijn stelling gaat ook niet voor de volle 100% op, ik geef het ruiterlijk toe. Open source zal voor de klant uiteindelijk best wel wat goedkoper zijn. Maar waar het mij om gaat is dit: open source is absoluut nooit gratis. Je betaalt hooguit op een andere manier!

In de tussentijd heb ik de bank weer tevreden gesteld. Mijn adviesbedrijfje loopt als een tierelier. De software is gratis, jawel. Mijn klanten betalen mij voor onderhoud, beheer en incidenteel advies. Goede business mag ik wel zeggen. Anderen zijn ondertussen ook met mijn projectje aan de slag gegaan, en ik krijg waardevolle feedback. Mooi, allemaal gratis ideeën hoe ik mijn product nog mooier, beter, sneller en aantrekkelijker kan maken.

Maar na hard werken nu eerst op vakantie. Viva Las Vegas. Drie weken genieten van de zon. De wensen voor aanpassing van de software kunnen wachten. Dat mag geen probleem zijn. Het is toch open source. Als de klant wil kan hij zelf aan de slag. De broncode heb ik toch niet voor niets meegeleverd? Mis dus!

Zodra de gebruiker van open source software ook maar één regel code aanpast is hij het haasje. Bij een volgende versie vanuit het moederschip (ik in dit geval) staat hij voor een lastig dilemma: upgraden of branchen. Bij een upgrade is hij zijn wijziging kwijt. Bij een branch, waarbij de klant er voor kiest voortaan zelf de code te onderhouden zal hij nooit meer kunnen upgraden en rust de volledige verantwoordelijkheid op zijn schouders. En voor het geval dit nog niet evident geworden is: dat wil hij helemaal niet. Kortom, open source is alleen in theorie aanpasbaar.

Ja maar, ja maar… hoe handig is het niet dat de broncode van de software voor de klant beschikbaar is? Echt, ik kan de voordelen niet ontdekken. Als ik een auto koop ga ik die toch ook niet helemaal uit elkaar slopen? Wat heb ik daaraan? Het product dat ik koop moet het gewoon doen. Klaar. En als er iets kapot is dan breng ik het terug. In dit kader is het overigens wel interessant om te zien dat veel softwareproducenten hun broncode openbaar maken. Zo is het merendeel van de broncode van bijvoorbeeld Microsoft’s producten, nota bene, gewoon opvraagbaar.

Ik ben er van overtuigd dat open source software de toekomst heeft. Echter, er is nog veel te doen om goede uitleg te geven over wat open source betekend, wat de voordelen zijn en ook wat de nadelen zijn. Rond open source hangt een soort heilige cultuur waar je niets fouts over mag zeggen zonder verketterd te worden. Een louter positief verhaal geloofd niemand. Mijn oproep aan de open source gemeenschap: wees zo open als je pretendeert te zijn, ook over aspecten die minder positief zijn en help.

Ik ben niet tegen open source. Sterker, open source heeft mijn warme aandacht en interesse. Het is alleen niet zo dat open source de zegen is die we nodig hebben om de wereld te redden van de ondergang. Stimulering van open source is een goede zaak, mits de discussie rond dit thema op basis van de juiste argumenten gevoerd wordt.

Waarneer het om het onderwerp ‘open source’ gaat, struikelen mensen over elkaar heen om zo snel mogelijk met hun gezicht op televisie te komen (politici voorop). En dat is jammer. Allereerst omdat er belangrijkere onderwerpen in de wereld zijn. Maar ook omdat de argumenten die aangehaald worden vaak ongefundeerd zijn. En dan heb ik het nog niet eens over de verwarring tussen open source en open standards of free-as-in-beer versus free-as-in-speech.

Waar gaat het nou om? Open source is gebaseerd op de gedachte dat als meerdere mensen tegelijkertijd een goed idee hebben, ze beter kunnen samenwerken. Dit in plaats van dat ze ieder voor zich aan de slag gaan op hun spreekwoordelijke zolderkamer. De gedachte is logisch: in theorie worden de kosten gedeeld en is het eindresultaat kwalitatief beter. Maar nu de praktijk.

Open source kent een aantal belangrijke drempels. Laten we eens beginnen bij het begin. Stel, ik heb een idee, een briljant idee uiteraard. Zo briljant dat het ook wel een uniek idee moet zijn. Ja, daar gaan we al. Als het een uniek idee is waar ik veel vertrouwen in heb, dan wil ik eigenlijk gelijk aan de slag. Dan ga ik niet eerst dagen, weken, maanden op zoek naar anderen die met hetzelfde idee rondlopen. Dat zou een vruchteloze exercitie worden. Mijn idee is immers niet voor niets uniek!

Maar goed. Laten we eens zeggen dat ik er minder vertrouwen in heb dat mijn idee uniek is. En ik ga daadwerkelijk op zoek naar metgezellen om mijn idee vorm te geven. Waar begin ik dan met zoeken? Waar is het platform voor open source-enthousiastelingen? Over zo’n platform heb ik nog geen politicus gehoord.

Dikke kans dat ik alsnog de hoop opgeef en zelf aan de slag ga. Als je eenmaal weet waar je moet zoeken, dan wordt het een heel ander verhaal. Maar goed, het heet niet voor niets een toegangsdrempel. Na veel bloed, zweet en tranen is het dan zover. Een eerste versie van mijn project is geboren. Het aantal gebruikers staat op één:  ikzelf.

Het blijkt helemaal niet makkelijk te zijn om een open source-project te starten en promoten. Omgekeerd werkt het wel. Des te groter het open source-project, des te meer aandacht het project zal krijgen. Daarbij hebben kleine projecten dan het nakijken. De grotere worden groter en de kleinere hebben geen schijn van kans. Ofwel: de grote projecten monopoliseren de markt.

Als je dan bedenkt dat achter vrijwel elk groot project een groot bedrijf schuilt, dan is het de vraag hoe eerlijk open source software is. De populaire browser Firefox bijvoorbeeld wordt ontwikkeld door de Mozilla Foundation. Een stichting dus, die geen belasting hoeft te betalen, maar wel een forse omzet draait. De bron van deze omzet laat zich raden. De ontwikkeling van Firefox wordt voor het allergrootste deel (zo’n 91%) betaald door Google. In ruil is Google de belangrijkste zoekoptie in Firefox.

Je zou bijna denken dat Firefox een project is van Google met één doel: via een gratis open source – do no evil – browser meer zoekmachine-dollars binnen harken.

btw: I ❤ Firefox 😉