Deze tekst gaat over struiken en hoe je die het best kunt onderhouden: snoeien, sproeien en lief tegen praten. De struik is een metafoor. Het staat voor een bedrijf dat je net als een doodordinaire buxus wilt laten groeien. Denk even mee, en krimp tot een heel klein mannetje (of vrouwtje) van tien centimeter groot. Sta je buiten de struik? Of zit je in de struik op één van takken, dicht bij de stronk?

De positie die je inneemt bepaald wat je voor de struik kunt betekenen. Als je in de struik zit dan zie je met je eigen ogen wat er gebeurt. Je ziet dat de struik het naar zijn zin heeft, genoeg water heeft, of juist water te kort komt. Je kunt zien dat rupsje-nooit-genoeg via de takken naar de sappige blaadjes kruipt en daar een bedreiging vormt. Door te wonen en leven in de struik voel je met de struik mee, heb je een goed gevoel of de struik gezond is en kun je snel ad-hoc die ellendige rups een opdonder geven.

Maar wat nu als je de struik van buiten beschouwt? Dan kun je de struik in zijn geheel zien. Je kunt er om heen lopen. Het groen van de blaadjes beoordelen. Je kunt de struik met de andere buxussen, of wellicht met geheel andersoortige struiken, vergelijken. Je kunt ervaringen uitwisselen met andere mannetjes en vrouwtjes die ook buiten hun struik lopen. Je ziet dat jouw buxus een extra injectie water en voeding nodig heeft om de concurrentie met de andere struiken aan te gaan. Je ziet ook waar gesnoeid moet worden om de vorm te behouden.

De man in de struik kijkt vanuit de stronk, van binnen uit. De struik wordt gezond gehouden door korte ad-hoc acties en zal door voldoende onderhoud vanzelf groeien. Echter door gebrek aan referentiekader zal de groei langzaam en ongericht zijn. Bovendien kan een crisis alleen het hoofd worden geboden door extra hard werken. De man buiten de struik werkt planmatig vanuit overzicht en grote lijnen. Hij werkt door zijn struik te vergelijken met andere struiken en hulp in te roepen van derden. Hij mist alleen de voeling en het contact met het hart wat binnen in de buxus bonst.

Je kunt niet tegelijkertijd in de struik én buiten de struik staan. Dat is fysiek gewoon niet mogelijk, tenzij je jezelf in tweeën kunt splitsen. En dat terwijl beide zo hun krachten hebben. Als je een struik (of bedrijf) wilt laten groeien en je wilt gebruik maken van alle krachten die er zijn, dan is het letterlijk ren-je-rot: van binnen de struik naar buiten de struik, naar binnen, naar buiten, en zo voort. Wel goed voor de conditie!

Iedere week werken software-teams hard om hun product te verbeteren. Ze maken bestaande functies makkelijker in het gebruik en voegen nieuwe functies toe. Of je software bouwt ten behoeve van een bepaald klant of voor heel veel klanten, feit is dat de software iedere week beter wordt. Dit is voor alle gebruikers goed nieuws. Ten eerste betekent meer functionaliteit meer waar voor je geld. Ten tweede, en zeker niet minder belangrijk, heeft de gebruiker een beter gevoel bij een product waar continu aan ontwikkeld wordt.

Release notes zijn een uitstekend middel om nieuwe ontwikkelingen te communiceren. Door stories expliciet te schrijven in communiceerbare release notes kom je een heel eind. Middels release notes kun je uitdrukken dat (en hoe) het product continu wordt verbeterd en uitgebreid – zowel grote als kleine verbeteringen.

Ik ben er van overtuigd dat het cruciaal is om gebruikers voortdurend en nauwkeurig op de hoogte te houden van nieuwe ontwikkelingen. Het blijkt soms lastig om expliciet te benoemen waar en hoe een product verbetert. Je kent de shampoo-flessen wel: “Nu, met verbeterde formule”. Wat voor shampoo geldt, geldt ook voor software. Expliciet is vaak beter. Na tien weken is het echter lastig te benoemen wat je in week één nou precies gedaan hebt.

De scrum-methode heeft als voordeel dat veranderingen in software gedocumenteerd zijn in stories. Story’s schrijven als release notes dwingt ook om van tevoren duidelijker te bedenken welke klantwaarde de story representeert. Zodat als de story geïmplementeerd is deze verbetering direct kan worden gecommuniceerd. Iets meer werk vooraf, maar een stuk minder werk achteraf.

Het vervelende van het aannemen van nieuwe medewerkers is de lange inwerktijd. Als je iemand aanneemt, dan is die persoon niet direct productief. De nieuwe collega gaat op cursus, loopt met een ervaren kracht mee en werkt daarna een tijdje onder supervisie. Des te korter de inwerkperiode is, des te lager de kosten. Dit is een regel die geldt bij alle bedrijven en bij alle functies. Of het nu gaat om een hamburgerbakker bij McDonalds of de nieuwe directeur bij een groot beursgenoteerd bedrijf.

McDonalds maakt het werk zo eenvoudig mogelijk. Om bij McDonalds te werken hoef je niet briljant te zijn. Een master, bachelor of zelfs vmbo diploma is niet nodig. Je moet op tijd op je werk verschijnen en kunnen communiceren: “Welkom bij McDonalds, mag ik uw bestelling alstublieft.” McDonalds maakt het werk zo eenvoudig dat iedereen per direct aan de slag kan. McDonalds heeft op deze manier de personeelswerving vereenvoudigt en inwerktijden verkort. Recruteren is simpel.

Ook voor moeilijkere taken, zoals het ontwikkelen van software, werkt dit principe. Des te eenvoudiger het werk voor de programmeur is, des te makkelijker het is om programmeurs aan te nemen. Dit ‘makkelijker maken van het werk’ kun je op twee manieren bereiken. Allereerst kun je het programmeerwerk makkelijker maken; gewoon de klusjes simpeler maken. Dit is hetzelfde als een McDonald hamburger serveren in een vijfsterrenrestaurant. Voor een programmeur werkt dat natuurlijk niet. Het werk wat gedaan moet worden, is het werk wat gedaan moet worden. Je kan niet zomaar je product vereenvoudigen.

De oplossing ligt in het vereenvoudigen van de omstandigheden waaronder het werk gedaan wordt. Dit betekend dat er goede hulpmiddelen zijn, goede trainingen en ook goede procedures. En hier pakken we de paralel met McDonalds weer op. McDonalds maakt de omstandigheden zo, dat de kans op fouten minimaal is. De hulpmiddelen zijn exact toegespitst op de werkzaamheden. Iedereen kan mayonaise op de hamburger spuiten. Een maal knijpen en de juiste hoeveelheid witgele drap wordt netjes verspreid over de gehele hamburger.

Bij McDonalds gaat het er als medewerker om hoe je de werkzaamheid uitvoert. Bij het programeren gaat het om een geheel andere vraag: wélke werkzaamheid voer je eigenlijk uit? Iedere dag is anders, ieder uur is anders, iedere beslissing is anders. Kun je dan de McDonalds-principes wel toepassen? Het antwoord is ‘ja’. Nogmaal het principe: “Het werk wat gedaan moet worden, moet zo gemakkelijk mogelijk worden gemaakt. Zodat nieuwe medewerkers snel ingewerkt zijn en bestaande medewerkers zo productief mogelijk kunnen zijn.”

De aard van de werkzaamheden maakt niet uit. Sterker: bij moeilijkere werkzaamheden is het juist extra belangrijk dat het werk zo makkelijk mogelijk is. Als het werk al moeilijk genoeg is, dan juist heb je goede hulpmiddelen, trainingen en procedures hard nodig. Niet opdat je dan minder hoog opgeleide professionals nodig hebt, maar om begaafde medewerkers nog productiever te maken.

Vorige week stond in een vakblad een advertentie voor een Microsoft training met bijbehorende certificering. Een jongeman – duidelijk nerd – werd tweemaal geportreteerd. Links met certificering. Rechts met een slappe tekst waarin de jongen aangeeft veel ervaring te hebben aangezien hij een aantal boeken heeft gelezen. De advertentie had duidelijk tot doel om de indruk te wekken dat voor een potentiele werkgever een certificering van grootse meerwaarde is boven de laffe claim boekjes gelezen te hebben. En die claim klopt op zich natuurlijk. Echter, waarom is een certificering nou zo belangrijk? Of beter geformuleerd: wat zegt een (Microsoft) certificering precies?

Het afgelopen jaar doken we bij Octavalent flink de boeken in teneinde zelf ook een certificering te behalen. En het moet gezegd: dat viel vies tegen. Een certificering krijg je zeker niet kado. De boeken zijn met 600 tot 900 pagina’s stuk voor stuk – het zijn er drie – flink aan de maat. De stof is zelden luchtig, soms interessant, en doorgaans taai. Zoniet gortdroog. Zelden moet men zoveel details uit het hoofd leren. En evenzo zelden worden die details op een tentamen ook nog eens grondig geëxamineerd. Kortom: certificering vereist naast een gezonde dosis geluk en behoorlijk wat werkervaring vooral veel tijd en inspanning om de stof goed te bestuderen.

Betekend dit dan direct dat een medewerker met certificering meer gekwalificeerd is dan een medewerker zonder? Het antwoord hierop is zoals vaker: dat ligt er aan. Een medewerker is na zijn certificering natuurlijk niet plotsklaps geschikt. De certificering moet wel relevant zijn. Een certificering van Microsoft maakt iemand niet geschikt als hersenchirurg. Ook al is de bewuste certificering nog zo droog, saai en lastig. Een certificering die niet relevant is toont geen geschiktheid aan.

In tegenstelling tot het werk in de hersenchirurgie kan beargumenteerd worden dat een Microsoft certificering wel iets zegt over iemands vaardigheden ten aanzien van Microsoft’s technologie. Dat lijkt logisch. Als het zo is dat de voor de certificering behandelde stof relevant is voor het werk, dan heeft een certificering in die zin waarde. Wanneer de stof relevant is dan toont de certificering aan dat de vers gecertificeerde persoon geschikt is om vol vertrouwen aan het werk te gaan.

Helaas gaat het hier deels mis. Een groot deel van de stof voor de certificering is in de praktijk voor ons niet relevant. En daarbij moet opgemerkt worden dat de bewuste certificering die wij binnen ons bedrijf kiezen ontegenzeggelijk het meest relevant is. De te bestuderen stof kent eilanden van relevantie, maar daarvoor is wel een forse ondekkigstocht nodig. In onze ervaring is een Microsoft certificering onvoldoende relevant om als ‘bewijs van geschiktheid’ te dienen. Desondanks is de certificering voor ons als werkgever toch van grote waarde.

De certificering geeft namelijk aan of iemand het vermogen heeft om vol te houden. Het bepaald of iemand in staat is de certficering te behalen óndanks de lage relevantie. De certificering vereist namelijk een grote mate van interesse in de te bestuderen technologie. Hiervoor is commitment nodig. De Microsoft certificering die wij nastreven bepaald inderdaad deels dat iemand voldoende kennis heeft, maar vooral dat die persoon toewijding heeft. En naast kennis is toewijding voor ons en onze klant minstens zo belangrijk.

Als een bedrijf wil groeien, zal zij meer omzet moeten genereren. En dan vooral gefocust op een zelfde soort product in het zelfde marktsegment. Het structureel vrijmaken van iemand die zich puur bezig houdt met verkooptaken is hiertoe een goede maatregel.

Moet je als ondernemer zelf de verkoop doen binnen jouw bedrijf? Is het een zwakte als de ondernemer hier niet zo veel zin in heeft? Moet de ondernemer niet meer naar buiten gericht zijn, dan naar binnen? Ik denk het op zich wel, en voel ook dat je als ondernemer een systeem moet opzetten waarin vakmensen én verkopers een rol hebben. Het aannemen van een verkoper is het zelfde als het aannemen van bijvoorbeeld een programmeur (in het geval van een softwarebedrijf). Waarom zou de ondernemer zelf programmeren? Waarom zouden de ondernemer zelf gaan verkopen? Dit zijn wellicht de zelfde vragen.

De E-Myth – een populair boek over ondernemerschap – onderscheid managers, techneuten en ondernemers. Managers kijken naar het verleden en proberen de status-quo te handhaven. Ondernemers kijken vooruit en zetten de grote lijnen uit. Techneuten zijn vakidioten die hun werk leuk vinden en het beste uit zichzelf willen halen. Techneuten zijn – in de definitie van de E-Myth – niet alleen de technici pur sang; het zijn alle vakvolwassen medewerkers. Verkopers vallen hier ook onder. Een goed systeem heeft ondernemers om de lijnen uit te zetten, techneuten om het werk te doen en managers om te contoleren of het goed gaat.

Strikt in de leer mag de ondernemer zelfs helemaal geen onderdeel van het systeem zijn. Het systeem moet doordraaien zonder zijn directe dagelijkse bemoeienis. De ondernemer dient een systeem neer te zetten waarin alle taken netjes belegd zijn bij vakvolwassen medewerkers. Inclusief de verkooptaken; deze zijn een integraal en cruciaal onderdeel van het systeem. Daardoor is slechts één conclusie mogelijk: ga als ondernemer niet zelf verkopen, maar neem een verkoper aan.

Maar hoe neem je als klein (doch groeiend) bedrijf een verkoper aan? De persoon die je zoekt heeft een aardige senioriteit, en tegelijkertijd verwacht je dat hij/zij zo flexibel is als vers groen gras. In de praktijk is dit een lastige combinatie. De verleiding is groot om de nieuwe verkoper als vennoot te verwelkomen. Hij zou dan ondernemer worden, waardoor je weer terug bij af bent. Hier ligt een mooie valkuil te wachten.

Een persoon die werkt op de afdeling marketing is een marketeer. En zijn baas is de marketing manager. Marketing is een vak. Maar wat is marketing? En wat doen die mensen op de afdeling marketing precies? Er zijn twee uitersten manieren van marketing. Ik noem deze: green-field and brown-field marketing. In twee blogpost zal ik uitleggen wat ik hier mee bedoel.

Hoewel het theoretisch beter is om green-field marketing te bedrijven, zul je praktisch gezien moeten werken met de klanten en de technologie die je in huis hebt. Dit is het werkveld van brown-field marketing. Bij brown-field marketing zijn het product en de doelgroep een voldongen feit. Het gaat er niet om te bepalen welke product ontwikkeld moet worden, maar hoe het reeds ontwikkelde product gepositioneerd kan worden.

Dit wordt ook wel marcom genoemd, een samentrekking van de woorden marketing en communicatie. De afdeling marketing is verantwoordelijk voor de communicatie naar de markt over het bedrijf en de producten die zij levert. Zij doet dit op zo’n manier dat de propositie van het bedrijf duidelijk en positief overkomt op de doelgroep. Zij schets de doelgroep een positief, aantrekkelijk en overtuigend plaatje van de toekomst waar mensen in willen geloven en hun geld aan uitgeven.

Brown-field marketing heeft zo de volgende doelstellingen: a) zorgen dat iedereen binnen de doelgroep het bedrijf kent en weet wat de producten zijn, b) dat iedereen binnen de doelgroep het bedrijf vertrouwd en c) dat iedereen binnen de doelgroep vertrouwen heeft dat de producten doen wat beloofd wordt. Met andere woorden: dat de belofte die het bedrijf maakt wordt waargemaakt.

De doelgroep dient het bedrijf en haar producten niet alleen positief en aantrekkelijk te percipiëren. De doelgroep dient ook tot aanschaf over te gaan. Of dit een klus is die specifiek bij marcom ligt is afhankelijk van het type product. Het is goed mogelijk dat op dit punt het stokje wordt over gedragen aan de afdeling verkoop. In die zin is er sprake van een duidelijk proces: van green-field marketing via productontwikkeling naar brown-field marketing en verkoop.

Een persoon die werkt op de afdeling marketing is een marketeer. En zijn baas is de marketing manager. Marketing is een vak. Maar wat is marketing? En wat doen die mensen op de afdeling marketing precies? Er zijn twee uitersten manieren van marketing. Ik noem deze: green-field and brown-field marketing. In twee blogpost zal ik uitleggen wat ik hier mee bedoel.

Als op een strategische manier naar marketing wordt gekeken, dan wordt vaak de volgende quote aangehaald: “Marketing is veel te belangrijk om aan de marketingafdeling over te laten.” In deze visie staat de marktbehoefte voorop. Vandaar het wordt marketing. Vanuit de behoefte wordt beredeneerd en onderzocht welk product een bedrijf moet aanbieden. Dit is wat ik noem green-field marketing.

Green-field marketing gaat uit van een onbeschreven blad, oftewel een geheel leeg veld met alleen maar groen gras. Vandaar de term green-field. Het enige wat je hebt is een bak geld en meer niet. Je mag zelf bepalen welke klanten je op welke manier gaat benaderen. Deze benadering is echter vooral theoretisch relevant.

In de praktijk kun je green-field marketing nooit in pure vorm toepassen. Kijk maar eens naar de eerste vraag: “Wie is de klant?” Kun je als bedrijf zo uit de lucht een doelgroep bepalen? Vaak niet. Bijna altijd heb je als bedrijf al een product en een bestaande klantenkring. Deze kun je overboord zetten, maar dan gooi je het kind met het badwater weg. Het is verstandiger om je bestaande klanten als uitgangspunt te pakken.

Als je uitgaat van je bestaande klanten, dan kun je inderdaad nog steeds bedenken wel behoefte jouw klanten hebben. Echter dan dient zich het volgende praktische probleem aan: je hebt vaak ook al een product met bijbehorend productiefaciliteit en een groep medewerkers die bekend zijn met jouw product. Je hebt een organisatie staan die er op gericht is een bepaald product op een zeer efficiënte wijze te produceren. Hiermee stoppen is zonde, zo niet onmogelijk.

Hoewel green-field marketing niet strikt toepasbaar is, is het goed om haar grondbeginsel altijd in het achterhoofd te houden: de behoefte van de markt staat centraal.