Sinds de start van Octavalent houden we vier functionerings- en/of beoordelingsgesprekken per jaar. Dit lijkt veel, maar het wordt door iedereen als zeer prettig ervaren. Uit onderzoek blijkt zelfs dat feedback de grootste motivator is die bestaat. Geen enkele reden dus om dit te veranderen! Voorheen was een kwartaalgesprek een gezellig onder-onsje. Absoluut nuttig, maar te subjectief. Aan het eind van het jaar was het moeilijk om objectief te beargumenteren waarom iemand wel of geen bonus kreeg, laat staat dat er een grondslag was voor salarisverhogingen. Deze ronde was onze aanpak anders. Dit kwartaal hebben we voor het eerst een beoordelingsformulier gebruikt. Zo kunnen we een meer objectief oordeel geven.

Het beoordelingsformulier bestaat uit 21 punten, verdeeld in vier blokken. De eerste twee blokken – betrokkenheid en vakvolwassenheid – evalueren het willen en kunnen van een medewerker: heeft iemand de wil om zich voor het bedrijf in te zetten, én heeft hij/zij de capaciteiten om dat goed te doen. De laatste twee blokken zijn management en leiderschap. Management heeft met name betrekking op het zelfmanagement (hoe gaat iemand met zichzelf om). Ook leiderschap evalueren we met nadruk niet in de hiërarchische zin. Alles wat iemand doet heeft effect op anderen; alles wat een lid van een groep doet heeft effect op de groep als geheel. Het is belangrijk dat iedereen zich hier bewust van is en zijn invloed op een positieve manier aanwendt.

De 21 punten scoren we met een vier-punts-schaal: onvoldoende, matig, goed en uitstekend. Dit is een veelgebruikte schaal voor dit soort formulieren. Een vier-punts-schaal dwingt om een keuze te maken, en voorkomt dat alle vinkjes veilig in het midden staan. Naast de score per punt geven we per blok opmerkingen. Het is cruciaal om tijdens het invullen van het beoordelingsformulier voldoende opmerkingen te noteren. Deze helpen bij het beargumenteren tijdens het gesprek. Het is verleidelijk om met voorbeelden te werken. Een voorbeeld maakt een punt van kritiek duidelijk, maar trekt ook alle aandacht naar zich toe. Voorkom ten alle tijden dat een discussie ontstaat over dat specifieke voorbeeld.

Onder het kopje betrokkenheid scoren we ook het ziekteverzuim. De wet verplicht werkgevers een eventueel ziekteverzuim te bespreken. Dit moet worden gedaan op basis van het daadwerkelijke ziekteverzuimpercentage. Het is dus aan de werkgever om dit bij te houden.

Bij het evalueren worden twee dingen met elkaar vergeleken. Zo ook met een beoordelingsformulier. Hierbij wordt de medewerker punt voor punt vergeleken met een rolmodel. Dit rolmodel is de functie die men in het bedrijf vervult. Een Sales Manager wordt verwacht technisch inzicht te hebben, maar minder dan een Back-End Developer. Omgekeerd verwachten we van een Back-End Developer enig commercieel inzicht.

Iedere medewerker wordt door ieder individueel MT-lid beoordeeld. Daarna worden de ingevulde formulieren besproken en tot een consensus gekomen. Zo zijn we er zeker van dat de beoordeling gedragen worden door het hele MT. Tijdens het invullen en bespreken is er een bepaalde natuurlijke distantie van de medewerker. Hierdoor is de beoordeling objectiever, en ook harder dan in een face-to-face gesprek. Dit is niet per definitie negatief, maar wel goed om je er van bewust te zijn.

Het beoordelingsformulier wordt met drie personen besproken: de beoordeelde plus twee beoordelaars. De beoordeelde heeft van te voren het formulier gezien (leeg) zodat hij/zij zich kan voorbereiden en wellicht voor zichzelf een beeld kan vormen wat hij er zelf van vind. Tijdens het bespreken wordt de beoordeling toegelicht en is er ruim de gelegenheid om verduidelijking te vragen. Het is niet de bedoeling om de beoordeling ter discussie te stellen.

Uiteindelijk wordt het formulier ondertekend voor gezien en gearchiveerd. Dit is nodig om bij een onvrijwillig ontslag als werkgever sterker te staan. Om niet de schijn te wekken dat de werkgever een ontslagzaak verwacht, is het goed om zowel negatieve als positieve beoordelingen te laten tekenen. De medewerker krijgt uiteraard een exemplaar mee.

Als het goed is zal de medewerker zich herkennen in de beoordeling. Er mogen geen verrassingen zijn. Toch is het goed om regelmatig te evalueren. Sterker: dat er geen verrassingen zijn, is juist een resultaat van regelmatige evaluaties!

Tot slot een inkopper: beoordelingsformulieren zijn net zo vertrouwelijk als salarisstroken. Ga er zorgvuldig mee om.

Nederland kent meer dan 800.000 bedrijven (bron: CBS, 2010).  Zelfs als je corrigeert voor holdingstructuren, dan zijn er in Nederland dus heel veel ondernemers. Ik durf te stellen dat heel veel van deze ondernemers toevallig ondernemer zijn geworden. Wellicht na ontslag, als zoon-van, of aangemoedigd door een vriendje om maar vooral mee te doen met zíjn plannen. Tegenover deze groep gelegenheidsondernemers staat een grote groep medewerkers die graag ondernemer zou willen zijn. Ik behoorde heel lang tot deze groep. Ik had het geluk voor mijn voormalig werkgever een bedrijf te mogen opbouwen. Zo heb ik twee jaar aan het ondernemerschap geroken. Toen ik als medewerker ontslag nam was er voor mij nog maar één pad: echt ondernemer worden.

Ik schreef mij als freelance marketing-adviseur in bij de Kamer van Koophandel. Naïef als ik was leek mij dat het beste. Ik zag twee opties: marketing of iets met software. Op beide vlakken kan ik goed meekomen en van waarde zijn voor bedrijven. Verkopen leek mij leuker, daarom marketing. Al snel bleek dit een fout. Met allerhande klussen kon ik zeker voldoende inkomsten genereren. Alleen de klussen die ik deed waren niet altijd leuk, en de meeste hadden niets met verkoop en marketing te maken. Uiteindelijk vroegen opdrachtgevers mij niet om mijn strategisch marketingvaardigheden. Nee, de interesse lag in praktische hands-on taken: een website updaten, een nieuwsbrief uitsturen, een PowerPoint-presentatie reviewen, een computercursus geven. Met andere woorden: softwareklussen met een commercieel geurtje.

Achteraf begrijp ik het wel. Een freelance-verkoper heeft geen schijn van kans. Verkopen en marketing is binnen elk bedrijf een kernactiviteit: daarvoor ga je nooit een externe inhuren. Die heeft tijd nodig om je bedrijf en product te leren. Tijd om te begrijpen wat je hebt gedaan, wat werkt en wat niet. Tijd om op gang te komen. En tegen die tijd had je al lang een medewerker aan kunnen nemen. Als je in de commercie werkt met externen is dat a) om een strategische brainstormsessie voor te zitten, b) reclamemateriaal uit te werken (grafisch ontwerpers, drukkers en webbouwers)  of c) als verkoopkanaal. De waarheid is hard en kan niet vaak genoeg herhaald worden: verkoop is een kernactiviteit en die besteed je niet uit.

Pure verkopers die het ondernemerschap ambiëren hebben dus een groot probleem. Je kan jaren verkoopervaring hebben, maar niemand zit op je te wachten. ‘Verkoop’ is ook niet iets waar je langzaam mee kan beginnen; dat je bijvoorbeeld iets maakt of uitvindt wat je kunt verkopen. Een software-ondernemer kan in zijn avonduren een programmatje in elkaar klussen, de verkoper heeft deze luxe niet. De strikte focus van de verkoper op het bouwen van een bedrijf is zijn grootste valkuil: er is geen enkele inhoud om een bedrijf mee te bouwen. Als verkoper een bedrijf starten is extreem lastig; techneuten (mensen van de inhoud) hebben het veel makkelijker.

Een verkoper die een succesvol ondernemer willen worden, zet zijn verkoopvaardigheden dan ook het best even in de ijskast en gaat bij zichzelf goed te raden welke inhoudelijke kwaliteiten hij kan bieden. Door ‘echt’ werk te doen kan hij inhoud geven aan zijn bedrijf en starten. Pas daarna kan hij zijn commerciële talenten, charismatische uitstraling en ondernemende mindset inzetten om die inhoud te vergroten.

Ik ben een groot voorstander van de democratie. Door eens in de zoveel tijd een nieuwe regering te kiezen, heeft een volk de mogelijkheid om de besturing van een land te regelen. Democratie werkt niet alleen voor landen, maar ook voor kleinere gemeenschappen zoals steden, dorpen en verenigingen. Maar zou het ook werken voor bedrijven? Deze vraag heeft lang door mijn hoofd gespeeld. Sinds enige maanden heb ik geconcludeerd dat dit niet nodig is en niet kan.

In een democratie wordt een groep vertegenwoordigers gekozen om voor een bepaalde tijd regie te voeren. Ze krijgen een mandaat van de leden van de gemeenschap. Iedere gemeenschap heeft namelijk iemand nodig om het management te doen. Vroeger was dit een koning, een keizer of een ander soort alleenheerser. Het probleem met deze situatie was dat deze persoon niet alleen het nodig management deed, maar ook de dingen die hem het best uitkwamen, zonder rekenschap af te hoeven leggen. Er waren geen checks-and-balances die er voor zorgden dat de macht ingeperkt was.

Jurgen Appelo schreef treffend: “Managementactiviteiten zijn net zo leuk als burgemeester zijn van een dorp met zes mensen, drie varkens en een kip. Het is niets speciaals. Het is iets dat gewoon  gedaan moet worden.” Iedereen die manager is kan dit beämen; management is inderdaad helemaal niet leuk. Je krijgt er werk, verantwoording en hoofdpijn van. Managers die geen rekenschap hoeven af te leggen zullen het management snel delegeren en zelf leuke dingen gaan doen. Golf, jagen op herten of, in naam van God, andere landen veroveren. Rekenschap afleggen is dus van essentieel belang.

Vanwege dit rekenschap kiezen veel organisaties voor democratie: landen, gemeenten, waterschappen, verenigingen, ondernemingsraden en vakbonden zijn slechts een handvol voorbeelden van democratieën. Waarom zou je dan van een bedrijf geen democratie maken. En inderdaad: een groot bedrijf is ook een soort democratie. Aandeelhouders hebben stemrecht op de aandeelhoudersvergadering. Dit stemrecht wordt vaak ingeperkt via certificaten op aandelen, maar dat is niet erg. Bedrijven zijn geen democratieën en hoeven dat ook niet te zijn.

De gegeven voorbeelden hebben één ding gemeen: het lidmaatschap van de gemeenschap waarover het management wordt gevoerd is in grote mate onvrijwillig. Denk aan een land. Als het je niet bevalt, dan zeg je niet plots: “Nou laat ik maar naar België gaan, daar is veel beter management.” Hetzelfde geldt voor de ondernemingsraad. Daar zit je nu eenmaal mee opgescheept. Binnen een bedrijf is één raad, en om te voorkomen dat deze misbruik maak van haar monopoliepositie moet zij rekenschap afleggen aan de leden.

Een bedrijf daarentegen heeft nooit een monopoliepositie. Als het je als medewerker niet bevalt, dan neem je gewoon ontslag en ga je ergens anders werken. En dat is – in Nederland – een prima manier om tirannieke managers te voorkomen. Democratie in bedrijven is niet nodig is, omdat lidmaatschap van gemeenschap niet verplicht is. Als het je niet bevalt, dan kun je weg.

Dan de verklaring waarom democratie in een bedrijf niet kan. Democratie is een methode om rekenschap af te leggen. Maar aan wie legt de manager rekenschap af. Aan de medewerkers? Nee, managers leggen rekenschap af hun manager, die op haar beurt uiteindelijk rekenschap aflegt aan de aandeelhouders. Medewerkers staan hier buiten en zijn om die reden geen partij in het kiezen van het management.

Als ondernemer met een softwarebedrijf en partner van Microsoft ben ik erg tevreden met de producten die de gigant in de markt zet. Veel software is gratis en zit erg goed in elkaar (als partner betalen wij in de praktijk alleen voor de professionele versies van Visual Studio en SQL Server). Microsoft doet het goed. Het .Net framework en de programmeertaal C# zijn een doorslaand succes en dankzij het succesvolle Windows 7 was de winst het afgelopen jaar weer extreem hoog. Als extra steun in de rug heeft Oracle, met de verwaarlozing van Java, Microsoft extra stevig in het zadel geholpen. Desondanks zit ook Microsoft als softwarebedrijf in een lastig parket.

Veel softwarebedrijven realiseren zich dat de komst van Open Source een bedreiging is en worden dienstverlener of bieden hun software als ‘SaaS-dienst’ aan in ‘de Cloud’. Een paar bolwerken blijven softwarebedrijf. Autodesk vraagt nog steeds 8.000 euro voor een licentie AutoCAD. Microsoft is eveneens een bekend bolwerk. Microsoft was, is, blijft en zal (ooit) ten onder gaan als softwarebedrijf. Het voert een eenzame strijd tegen de rest van de wereld en ziet de medestrijders stuk voor stuk opgeslokt worden door Open Source met een omzet van nul. Microsoft: as-van-het-kwaad en tegenwoordig de underdog.

Microsoft verdient geld bij gratie van de hardwareleveranciers (OEM) en dienstverleners (resellers) waarmee ze tegelijkertijd in economische oorlog is. Microsoft kan geen hardware gaan bouwen. Zodra ze dit doen stokt de samenwerking met de hardwareleveranciers die in plaats van Windows massaal Unix gaan uitleveren. Dienstverlening aanbieden gaat te kosten van de omzet van partners. Microsoft heeft altijd als strategie gehad om partners de projecten uit te laten voeren. Dit is een vertrouwensband waar Microsoft heel voorzichtig mee moet omspringen. De samenwerking met Accenture in dienstverlener Avenade is al op het randje.

Microsoft kan geen kant uit en wordt product voor product uitgehold. Van alle populaire software worden gratis versies geleverd: van Internet Explorer tot SQL Server Express. Het is de verwachting dat klanten overstappen van de Expressversie naar de betaalde versie. Het blijft spannend of dit freemium-model werkt. Microsoft leeft daarnaast bij de gratie van haar bestaande klanten die de monopolist liever zien gaan dan komen. Nieuwe klanten binnenhalen is een enorme klus. Of het nou gaat om bestaande markten (met een 95% marktaandeel) of nieuwe opkomende markten (waar 95% van de bevolking straatarm is).

Microsoft en anderen hebben een nieuwe bron van inkomsten gevonden: softwarepatenten. Met name in de Verenigde Staten is dit een big issue. In Europa bestaan softwarepatenten niet en de opkomende markten hebben wel andere problemen dan patentzaken. Patenten op bijvoorbeeld de manier waarop je een besturingssysteem afsluit worden door velen in het belachelijke getrokken. Misschien hebben ze gelijk, maar in een oorlog gaan nu eenmaal alle registers open. De aanval op Open Source via softwarepatenten is het enige verdedigingsmiddel dat de gevestigde orde heeft. Tegelijkertijd is het een vuile truc en een absoluut zwaktebod.

Alle hardware-leveranciers en alle dienstverleners hebben maar één doel: het verlagen van de kosten van de software-component in de total costs of pwnership (TCO). Lagere kosten voor software betekent een lagere TCO zodat de kosten voor hardware en services hoog kunnen blijven. Softwareleveranciers snappen dit spel ook. Andersom proberen zij de concurrentie tussen hardwareleverenciers te vergroten om zo de kosten voor hardware te verlagen. Door software supersimpel te maken worden de kosten voor services lager. Hierdoor daalt TCO zonder de kosten voor software te laten zakken.

Deze strijd kun je vanaf grote hoogte zien als drie regio’s die fors met elkaar in oorlog zijn. Software-leveranciers tegen hardware-leveranciers tegen dienstverleners. Des te zwakker de tegenstander, des te beter. Software-leveranciers zijn mijn inziens de oorlog aan het verliezen.

Het marktonderzoekbedrijf Heliview heeft in opdracht van Microsoft onderzocht wat de verwachtingen zijn: “In het algemeen geldt: kleinere bedrijven voorzien een toename in services/diensten en grotere leveranciers verwachten juist de meeste groei in software.” Uit de grafieken blijkt dat de omzetverwachting voor hardware onveranderd slecht is: “In totaal worden software en services voor de komende 2 jaar als de groeidomeinen gezien door het merendeel van de IT-bedrijven, dit ten koste van de hardware (-10%).” Persoonlijk vind ik dit zowel bemoedigende alswel discutabele bevindingen. Dat de hardware-industrie het zwaar heeft geloof ik zo, dat is altijd al zo geweest. Maar de positieve verwachtingen voor software vind ik vreemd.

Voor een bepaald probleem zijn er altijd verschillende softwarematige oplossingen. Om op internet te browsen kun je kiezen uit wel tien verschillende webbrowsers, er zijn meer dan vijf grote tekstverwerkers en PhotoShop is echt niet het enige alternatief voor het bewerken van afbeeldingen. Nu hoeft er maar 1 ontwikkelaar een goed Free/Libre Open Source Software (FLOSS)-alternatief te bieden en de bodem onder de markt is weg. PhotoShop heeft Paint.Net als alternatief, Microsoft Office moet zijn mannetje staan tegen OpenOffice.org en wie nog een betaalde webbrowser wil aanbieden is ronduit niet goed bij zijn hoofd.

Software heeft een heel groot nadeel: de complementaire kosten zijn nagenoeg nul. Complementaire kosten zijn de kosten voor de productie van 1 extra stuk. En bij software was dit de kosten voor de cd en de doos, maar zelfs die zijn niet meer. De complementaire kosten van software is tegenwoordig nul. Na het schrijven van een FLOSS-alternatief zijn er geen extra kosten voor de distributie. En voor de promotie kun je altijd rekenen op de hardware-leveranciers en dienstverleners.

De vervanging van betaalde software door gratis alternatieven is aan de gang en het is een kwestie van tijd totdat voor ieder soort software een goede gratis FLOSS-oplossing beschikbaar is. Werd de software-industrie eerst geplaagd door softwarepiraterij, nu wordt de nekslag gegeven door aan Open Source werkende programmeurs.

Ik heb een liefde voor software en de software-industrie. En ik vind het erg jammer dat echte softwarebedrijven waar goed geld te verdienen valt straks niet meer bestaan. Toch ben ik niet boos of tegen Open Source. En dat lijkt raar, maar is het niet. Ik heb bijvoorbeeld ook een bloedhekel aan slecht weer, desondanks ga ik er niet tegen vechten. Open Source is een ‘force of nature’, een ‘fact of life’. Je kunt er niets tegen doen. Je kunt hooguit bedenken hoe je er mee om gaat: if you can’t beat them, join them. Veel softwarebedrijven realiseren zich dit en worden steeds meer dienstverlener of bieden hun software als ‘SaaS-dienst’ aan in ‘de Cloud’. Nieuwe termen die horen bij een veranderde wereld.

Eerder schreef ik dat gratis software niet bestaat. Je betaalt altijd wel ergens voor. Programmeurs moeten ook eten en de hypotheek betalen. Maar hoe zit dat precies?

Wanneer grote bedrijven geld uitgeven dan kijken zij naar de total cost of ownership (TCO). Hierbij rekenen ze niet alleen de aanschafprijs tot de kosten, maar ook alle andere kosten.Denk hierbij aan ondersteunende producten die nodig zijn, kosten voor training en zo voort. Kleine bedrijven en consumenten hebben een neiging alleen te kijken naar de aanschafprijs en vergeten vaak de extra kosten. Ze kopen een grote auto, maar vergeten dat de wegenbelasting dan ook hoger is. Je kunt zeggen dat het gros van de markt alleen kijkt naar de kosten op korte termijn.

De TCO bij software is op te splitsen in drie componenten: de software zelf, de hardware waar de software op moet draaien en mensen die de software moeten installeren en instellingen moeten doen en overige kosten voor (tijdelijke) daling in productiviteit. Die laatste kunnen we aanduiden als services. Kortom: TCO = software + hardware + services. Software vertegenwoordigt de initiële aanschafkosten, hardware en services zijn de extra kosten.

Consumenten en heel kleine bedrijven kijken vaak niet verder dan de initiële aanschaf en houden geen rekening met de TCO. Ze menen dat gratis software echt gratis is. Inkopers bij grote bedrijven kijken door de mythe van gratis software heen. Maar dan nog hebben ze moeite om de extra kosten exact te berekenen. En dat is logisch. Voor softwareaanschaf vraag je een offerte op, en die klopt dan ook. Maar hoeveel services heb je nodig? Daar zit altijd een natte-vinger-component in.

Besluiten over de aanschaf van software (en ondersteunende hardware en services) worden dan ook niet genomen op basis van de TCO, maar op basis van de verwachte TCO. Dit is een schatting waar gevoel een grote rol bij speelt. Bij consumenten en kleine bedrijven is de verwachte TCO alleen de software, grote bedrijven nemen hierin ook de hardware en services mee.

Google betaald de Mozilla Foundation voor de bouw en marketing van de populaire webbrowser Firefox. Naast Firefox zet Google ook een eigen gratis webbrowser in de markt, Google Chrome. Beide webbrowsers gebruiken Google als standaard zoekmachine, maar dat zal niemand verbazen. Zo biedt Google gratis software en verdient ze aan advertenties. Deze truc is al zo oud als de radio en televisie (en wellicht nog ouder). Dit is een typische manier om iedereen meer te laten internetten en zo meer geld binnen te hengelen. De echte TCO ligt hierbij niet eens zo ver van nul af. Software is gratis, de hardwarekosten zijn te verwaarlozen, installeren is een eitje en zó erg leiden die advertenties nou ook weer niet af.

In tegenstelling tot de gratis webbrowser van Google stuurt een bedrijf als IBM dagelijks offertes met heel veel nullen. Klanten betalen IBM letterlijk tonnen en miljoenen. Hoe krijgt IBM het voor elkaar om dit soort contracten te sluiten? Hoe kan IBM de beste aanbieding doen? Hoe biedt IBM een zo laag mogelijk verwachte TCO? Het antwoord is simpel. IBM is leverancier van hardware en services. Hier willen ze zo veel mogelijk geld aan verdienen. TCO verlagen door een lager bedrag te vragen voor hardware en services is geen optie. Daarom verlaagt IBM de kosten voor het software-deel van de TCO. IBM investeert in Open Source software om zo de TCO van hun projecten te verlagen waardoor de vraag naar hardware en services stijgt.

Nogmaals van harte gefeliciteerd met je stap om zelfstandig ondernemer te worden! Tijd om een aantal zaken te regelen.

Voor het gemak ga ik er van uit dat je de belangrijkste dingen geregeld hebt (klanten + inkomsten), hier de uitgaven en extracuriculaire bezigheden.  Ondanks het risico dat ik dingen uitleg die je al weet… hierbij een overzichtje van de dingen die je moet regelen en hoe ik het (grotendeels naar tevredenheid) opgelost heb. In semi-gestructureerde volgorde, ter lering ende vermaeck.

Hulp in de administratieve huishouding

• Een accountant controleert je boeken, en dit is alleen nodig bij een BV
• Een boekhouder boekt (o.a.) je bonnetjes in, maar dit kun je zelf ook doen
• Een belastingadviseur zorgt er voor dat je op tijd je belastingaangiftes doet en dat je zo min mogelijk betaald.
• Je blijft altijd ZELF eindverantwoordelijk en je kunt bovengenoemde lieden – in de praktijk – niet aanklagen als ze er een potje van hebben gemaakt.
• 99% kans dat je als eenmanszaak het beste uit bent. Een accountant verdient meer aan je als je een BV start, vandaar hun advies dit laatste te doen. Zelf op blijven letten.
• Met een eenmanszaak heb je dus geen accountant nodig, wel een belastingadviseur en eventueel een boekhouder.
• Stuur alle administratieve stukken direct en zo snel mogelijk door naar je boekhouder/belastingadviseur en vraag hen de paperassen in te vullen. Zij kunnen dit in minder tijd doen dan jij en voorkomen te hoge aanslagen, getrut en boetes.
• Een aanrader zijn de workshops van de kamer van koophandel over administratie en boekhouding

Inschrijven

• Je start met het inschrijven van je eenmanszaak bij de lokale KVK
• Hier moet je een handelsnaam kiezen. Je mag deze later wijzigen of een extra naam toevoegen.
• Bij de KVK kunnen ze (als het goed is) ook gelijk een BTW nummer voor je aanvragen bij de belastingdienst.
• Je krijgt van de belastingdienst een formulier waarop je omzet moet schatten, schat dit niet te hoog in (!), je krijgt anders meteen een fikse aanslag vooraf.
• Je moet je ook inschrijven bij de belastingdienst, hiervoor krijg je een formulier mee bij de KVK, of deze kun je op internet downloaden (vraag hier naar bij de KVK)
• Voorts MOET je per direct een VAR verklaring aanvragen bij de belastingdienst. Je klant wil deze hebben voor hij jouw factuur betaald. Een VAR verklaring geeft naar jou klant enige zekerheid dat je (voor de belastingdienst) werkt als zelfstandige ipv als medewerker.
• Open een zakelijke rekening bij je favoriete bank, maar natuurlijk niet de bank waar je ook je privé rekeningen hebt.
• Vraag ook gelijk een zakelijke creditcard  aan zodat je spulletjes via internet kunt bestellen. Betaal waar mogelijk gewoon vanaf je bankrekening en nooit contant.
• Schrijf je in bij de Makro en het Office Center (hiervoor je een inschrijfbewijs van de KVK nodig)
• Regel een arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) deze is er in alle soorten en smaken, is nodig en kost ongeveer 500 euro.
• Regel eventueel een zakelijke aansprakelijkheidsverzekering. Of deze nodig is, is afhankelijk van je werk. Een ontevreden klant kun je soms met een paar extra gratis uurtjes een eind komen. Zijn de risico’s groter: dan zeker doen.

Administratie en boekhouding

• Koop een aantal postbakjes (die stapelbare vakjes). Je hebt er 6 nodig:
  • Postvak in (alle nieuwe post waar je nog niet naar gekeken hebt)
  • Te doen (papieren waar je op korte termijn iets mee moet doen)
  • Te betalen facturen (spreekt voor zich)
  • Betaalde facturen (hier komen ook alle bonnetje die je in je portemonnee verzameld terecht)
  • Archiveren (alle papieren waarvan je te lui bent om ze direct te archiveren)
  • Zakelijk (alle overige dingen die niet belangrijk zijn)
  • Het bakje met te betalen facturen maak je gelijk leeg (lees: meteen betalen) het bakje “te doen” is ook leeg, en dus kun je met een gerust gevoel in  de tuin gaan liggen.
  • Koop kleine orders, hiervan heb je er 3 nodig)
    • Verkoopcontracten en facturen (alle overeenkomsten die je met je KLANTEN heb, en alle facturen met tabbladen per maand)
    • Overeenkomsten (alle inkoopovereenkomsten, van KPN tot de Makro)
    • Administratie (alle betaalde facturen + papieren van de belastingdienst)
    • Belangrijk: Deze ordners bevatten de administratie van dit jaar. Voor volgend jaar start je met nieuwe lege orders (van een andere kleur; 1 kleur per jaar).
    • Bij controle van de belastingdienst geef je alleen de ordners van dat jaar en niet die van andere jaren, want deze gaan ze dan ook geheid controleren.
    • Heb je een document in een volgend jaar ook nodig? Maak een kopie voor de map van het vorige jaar een verhuis het origineel naar het nieuwe jaar.
    • Facturen moeten voldoen aan een aantal kenmerken, dit leer je in de workshops van de KVK.
    • Facturen moeten genummerd zijn op een logische manier. 1, 2, 3, 4 is logisch… 1, 4, 7, 10 ook. Je kunt kiezen voor de laatste variant zodat je klanten niet zo snel weten hoeveel facturen je stuurt. Is handig voor de machtsverhoudingen.
    • Bewaar alle bonnetjes in een apart vakje in je portemonnee, betaal alles zoveel mogelijk van je zakelijke rekening (ECHT DOEN).
    • Wees creatief bij het betalen van aankopen: elektronisch speeltje voor je neefje wat je eventueel ook zakelijk had kunnen gebruiken: betalen van de zakelijke rekening en opvoeren als kosten. (dit is natuurlijk een geintje, dat zou ik nooit doen)
    • Schrijf je uren in je agenda (inclusief reis uren en uren die je zakelijk besteed, maar niet factureerd)
    • Maak bij factuurabele uren een korte notitie wat je gedaan hebt
    • Stuur facturen aan het eind van iedere maand.
    • Je boekhouder zal uitleggen dat je je bonnetje in een Excel-sheet moet inkloppen en deze naar hem moet sturen. Dit is het enige wat je zelf wilt doen.

Automatisering

• Je hebt een emailadres nodig. Hiervoor kies je hosted-exchange (gekoppeld aan outlook) of Google Mail/Docs. Mail en adresboek zijn altijd gebackuped  en je kunt beide ook op je telefoon inzien & wijzigen. Als je Outlook gewend bent, kies dan voor hosted-exchange.
• Ook een laptop is handig. Dell is prima spul voor een goede prijs en snel bezorgd. Een groter scherm is goed voor de creativiteit. Een kleintje draagt makkelijk mee en komt ook professioneler over.
• Koop een extra accu-lader: één voor thuis/kantoor en één voor in je tas. Idem voor een tweede muis.
• Een laptop standaard van www.standit.com is heel handig. Hiermee kun je je laptop omhoog zetten en met een los toetsenbord ergonomisch correct werken. Dit voorkomt RSI of een tweede computer.
• Je telefoonrekening en internetrekening kun je als zakelijke kosten boeken
• Koop in ieder geval een zwart-wit laser printer (en eventueel een alles-in-1 kleuren bubble jet met scanner) om nette printjes te maken
• Schrijf je in bij een universiteit, krijg toegang tot surfspot.nl en koop hier al je software voor een prikkie. Als het zo uitkomt natuurlijk ;o)
• Belangrijk: Je bent zelf verantwoordelijk voor het maken van backups van je gegevens!!!!! Je wilt niet tegen je klant moeten zeggen dat je al het werk van een maand kwijt bent. Kies hier voor dropbox.com
• Telefoonabonnement heb je in alle soorten en maten, maar dat is niet anders dan prive.
• Email op de mobiel ontvangen is super handig evenals agenda beheren. De meeste telefoons hebben dit prima geregeld.
• Idem voor internet, omdat er niemand op  jouw kantoor is die je even kunt bellen is googleen op je mobiel een uitkomst

Marketing

• Je hebt eigenlijk twee dingen nodig: visitekaartjes en een website
• Visitekaartjes bestel je bij www.vistaprint.com voor 30 euro heb je 250 kaartjes (en dat zijn al erg veel kaartjes!!! Daar doe je een jaar mee)
• Een website kan heel simpel worden. Vijf pagina’s met wie je bent, wat je doet, en wat je gegevens zijn.
• Je website is er vooral voor mensen die jou al kennen en geeft ze een bevestiging van jouw gevoel voor kwaliteit

Dat was het wel. Valt allemaal dus wel mee wat er moet gebeuren. ;o)

Als je tien mensen vraagt wat het doel is van een bedrijf, dan krijg je een groot aantal verschillende antwoorden. De meesten mensen zullen zeggen dat ‘winst maken’ het doel van een bedrijf is. En toch is dat antwoord fout. Het laatste wat een bedrijf wil, is winst maken. Daar moet je alleen maar belasting over betalen. Maar wat wil een bedrijf dan wel?

Allereerst is het goed te realiseren dat een bedrijf op zich niets wil. Een bedrijf is een ding, en iets willen of een doel hebben, vereist een emotie. Die emotie drijft je ergens naar toe, of ergens van af. Het gaat er niet om wat het bedrijf wil, maar wat de bij een bedrijf betrokken mensen willen. Deze groep wordt aangeduid met de Engelse term stakeholders: zij die een belang hebben.

Bij een bedrijf hebben een aantal groepen een belang. De eigenaren en de medewerkers zijn een eenvoudig aan te wijzen groep. Daarnaast hebben klanten, leveranciers, partners en de overheid een belang. Laat het duidelijk zijn dat iedere groep haar eigen belang heeft, maar er is ook een algemeen belang: de gezondheid van het bedrijf.

Een gezond bedrijf is liquide (het kan haar rekeningen op tijd betalen), groeiend & bloeiend (de liquiditeit is voor de langere termijn gewaarborgd) en de stakeholders zijn tevreden (anders komt er keer ruzie in de tent). Je zou kunnen zeggen dat een bedrijf de wil heeft om deze drie zaken goed voor elkaar te hebben. Maar goed, daarmee heeft een bedrijf nog steeds geen emotie en dus ook geen doel.

Het doel van het bedrijf is een samensmelting van de doelen van de stakeholders. Deze samensmelting cumuleert in de doelen van één bijzondere groep: de eigenaren. De eigenaren hebben een ultiem belang bij het bedrijf en je kunt daarom zeggen dat het bedrijfsbelang gelijk is aan hun belang. Zodra de resultaten van een bedrijf niet meer in lijn zijn met het belang van de eigenaren, dan zullen de eigenaren de bedrijfsactiviteiten staken. Einde bedrijf.

Het doel van de eigenaren is tweeledig: winst en/of waardevermeerdering van het bedrijf. Deze twee hebben een curieuze relatie. Een bedrijf wat heel veel winst maakt is heel veel waard. Maar een bedrijf dat heel veel winst uitkeert, betaalt veel belasting en kan deze uitkeerde winst niet gebruiken om te groeien. Dit vereist het maken van een keuze tussen groeien en oogsten.

In een groeifase zal alle winst gebruikt worden om het bedrijf groter te maken. Dit heeft (als het goed is) tot gevolg dat het bedrijf meer omzet zal maken, meer medewerkers kan aannemen en wellicht geheel nieuwe markten met nieuwe producten kan ontginnen. Dit is erg goed nieuws voor de eigenaren: het bedrijf heeft daardoor meer potentie om winst te maken.

Een groter bedrijf heeft een grotere winstpotentie. Dit is de mogelijke winst die het bedrijf kan maken indien het bedrijf overschakelt van een groei- naar een oogstperiode. En juist deze winstpotentie bepaalt voor een groot deel de waarde van een bedrijf. De waarde van een bedrijf is namelijk de optelling van de (contant gemaakte) verwachte toekomstige winsten. Des te hoger de winstpotentie, des te hoger de waarde.

En hier zit het uiteindelijke doel van een bedrijf: het vergroten van de waarde van het bedrijf, ten behoeve van de eigenaren. Hierbij moet rekening worden gehouden met de belangen van andere stakeholders. Hun doelen staan niet voorop, maar hun inbreng is wel cruciaal.